Változásmenedzsment a Richter Gedeon Nyrt.-nél

Hartai Györgyi (2023) Változásmenedzsment a Richter Gedeon Nyrt.-nél. Pénzügyi és Számviteli Kar. (Kéziratban)

	PDF Hartai_Györgyi_XYXQBQ.pdf Hozzáférés joga: Csak az archívum karbantartója nyithatja meg (titkosított dolgozat - engedéllyel) until 2028. December 06.. Download (1MB)
	PDF Hartai_Gyorgyi_XYXQBQ_titkositas.pdf Hozzáférés joga: Csak nyilvántartásba vett egyetemi IP címekről nyitható meg Download (322kB)
	PDF SZTK_O_Hartai_Györgyi.pdf Hozzáférés joga: Csak az archívum karbantartója nyithatja meg (titkosított dolgozat - engedéllyel) until 2028. December 06.. Download (287kB)
	PDF Hartai_Györgyi_RG_szakdolgozat-biralat_2023december.pdf Hozzáférés joga: Bizalmas dokumentum (bírálat) Download (257kB)
	PDF SZTK_B_Terdy_Péter_Pál.pdf Hozzáférés joga: Bizalmas dokumentum (bírálat) Download (115kB)

Absztrakt (kivonat)

A vállalat konkrét célja, hogy vezető midpharma vállalattá nője ki magát a következő években, mely cél eléréséhez változtatások bevezetésére van szükség a hatékonyabb munkavégzés érdekében. A szakdolgozatom során így lehetőséget kaptam arra, hogy komplex rálátást kapjak egy vállalati fejlődésre, és a különböző társosztályok vezetőivel végzett interjúk alapján beazonosíthatóvá váljanak a fejlesztendő területeket az ellátási-láncra vonatkozóan. A bevezetésben elhelyeztem magamat is a vállalat életében, és a saját pozíciómat tekintve hoztam képbe az ellátási-lánccal kapcsolatosan problémát, kizárólag a saját szemszögömből (törzskönyvezői pozícióból). Beazonosítottam a vállalatirányítási szempontból releváns területeket és a gyógyszeripari standardoknak megfelelő területek vezetői segítségével választ kaptam a jelenlegi érettségi szintjének a vállalatnak. Az interjúk során többek között az előre definiált érettségi szintek alapján lehetőséget biztosítottam a vezetők számára, hogy rangsorolják az egyes vállalatirányítás szempontjából releváns területeket- A definiált érettségi szintek a következők voltak: 1. Silókban történő munkavégzés2.Hatékonyságalapú3. Együttműködésen alapuló, end-to-end4. Ügyfélközpontú, integrált rendszer Ezenfelül pedig még olyan jellegű kérdésekre is választ kaptam, hogy jelenleg milyen változtatások zajlanak a vállalat életében egy-egy területet tekintve. Továbbá az interjúk segítségével kijelölhetővé váltak a kritikus területek, melyek fejlesztése elengedhetetlen ahhoz, hogy az ellátási-lánc fejlődni tudjon (továbbá ezen területek fejlesztése magával húzza a többi területet is). A jelenlegi működés nagy problémáját a széttagolt működés jelenti. Az egyes területek fejlettségi szintje külön-külön elégséges túlnyomó részt, azonban az integrált működés még nem, vagy csak kis mértékben tud megvalósulni. Sok esetben pedig e-mailek és Excelek jelentik a fő adatszolgáltatási módszert, mely szintén elavult. A vállalat érettségi szintjét a megkérdezettek jelen helyzetben a 2. és 3. szint közé helyezték el összességében, a cél pedig a 3. definiált érettségi szint elérése. A kapott válaszok alapján azt mondhatjuk, hogy a kialakult kép 1-1 területről a vezetők szemében nagyon hasonló (nem kaptunk kiugróan rossz vagy jó eredményeket egymáshoz viszonyítva – fontos megjegyezni, hogy a kis mintaszám miatt statisztikai elemzés nem készült). Az interjúk során közösen priorizáltuk az egyes területek fejlesztésének szükségességét is, az alapján, hogy a jelenleg kitűzött cél elérében mennyire játszik szerepet, illetve, milyen mértékben befolyásolja a működést. Ezen priorizálás során az alábbi három, kritikus fejlesztendő terület került meghatározásra: Az integrált tervezés elengedhetetlen. A vásárlói szegmentáció esszenciális az ellátási lánc hatékony működtetéséhez. End-to-end folyamatok megvalósítása. A fentebb meghatározott területek fejlesztésére kiváló lehetőséget biztosít az S&OP működés bevezetése, mely a taktikai – középtávú – tervezésre fókuszálva, lehetővé teszi, hogy integrált tervkészletet alakítson ki, mely tartalmazza az üzleti terveket, minden vállalatirányítási szempontból releváns területre (értékesítés, marketing, fejlesztés, gyártás, beszerzés és pénzügy).Világossá vált az is, hogy az ellátási-lánc fejlesztésének támogatása nemcsak új szoftverekkel szükséges, hanem szervezeti átalakulást is von maga után. A szükséges szervezeti átalakulás során nem elhanyagolható szempont, hogy a vállalat belső átstrukturálásával megoldható, hiszen valamelyest a kívánt pozíciók már jelen voltak a vállalat életében, csak nem ennyire strukturáltan és specifikusan. A szervezeti átalakulás az S&OP működéssel összhangban történik. Ennek meghatározása során szintén kiemelésre került négy, kiemelt szerepkör, melyek az alábbiak: 1. Ügyfélszolgálat (jobb ügyfél kezelés) 2. Adminisztrátor (adatok megfelelő kezelése, SAP) 3. Kereslet tervező (taktikai tervezésnél kiemelt jelentőségű) 4. Key Account Manager (stratégiai döntésekért felel)

Intézmény

Budapesti Gazdasági Egyetem

Kar

Pénzügyi és Számviteli Kar

Tanszék

Menedzsment és Vállalkozás Tanszék

Tudományterület/tudományág

NEM RÉSZLETEZETT

Szak

Mérnök közgazdász

Mű típusa:	záródolgozat
Kulcsszavak:	ellátási lánc - ellátó hálózat, fejlesztés eszközei, S&OP, SAP, változásmenedzsment
SWORD Depositor:	Archive User
Felhasználói azonosító szám (ID):	Archive User
Rekord készítés dátuma:	2024. Máj. 14. 08:07
Utolsó módosítás:	2024. Máj. 14. 08:07

Actions (login required)

Tétel nézet