Többszintű KPI struktúra az autóipari környezetben

Papp Tímea (2023) Többszintű KPI struktúra az autóipari környezetben. Külkereskedelmi Kar.

Előnézet	PDF Szakdolgozat_Papp Tímea_DDJTBN.pdf Download (2MB) | Előnézet
	PDF Dokumentum-2023-04-26-212139.pdf Hozzáférés joga: Csak nyilvántartásba vett egyetemi IP címekről nyitható meg Download (186kB)
	PDF Papp_Tímea_bírálat.pdf Hozzáférés joga: Bizalmas dokumentum (bírálat) Download (100kB)
	PDF Papp Tímea.PDF Hozzáférés joga: Bizalmas dokumentum (bírálat) Download (3MB)

Absztrakt (kivonat)

<p dir="ltr" style="text-align:left;"></p><p>Dolgozatomban az autóiparban is használatos többszintű, hierarchikus rendszerű, KPI-struktúra bemutatására, összefoglalására tettem kísérletet egy olyan vállalat példáján keresztül, amely egy amerikai tulajdonú, Esztergomban elhelyezkedő, régóta a versenyszférában tevékenykedő multinacionális nagyvállalat. </p> <p>Kíváncsi voltam többek között arra, hogy milyen KPI-rendszer mellett végezzük napi szintű tevékenységünket, ezek milyen kapcsolatban állnak a vállalati stratégiával és hogy vajon a felső vezetés által definiált mutatók, hogyan jelennek meg a dolgozók életében, befolyásolják-e őket. Feltételeztem, hogy vállalatunk amerikai autóipari vállalat révén a BSC eszközrendszerét használja a mutatószámok kapcsán, de kíváncsi voltam arra is, hogy teljes körűen kihasználja-e azt, vagy hogy szükséges-e esetleg fejlődnie ezen a téren.</p> <p>A bevezetésben meghatározott kérdések után az elméleti részben kísérletet tettem a kontrolling legfontosabb elemeinek elméleti bemutatására. Próbáltam az összes lehetséges nézőpontot bemutatni, a véleményeket ütköztetni, valamit saját gyakorlati tapasztalatomat is megfogalmazni a témát illetően. Ezt követően szót ejtettem filozófiájáról, funkcióiról, eszközrendszeréről, valamint időbeli dimenzióiról is. </p> <p>Az általános kontrolling összefoglalása után az elméleti rész második szakaszában már áttértem a kontrolling egy specifikusabb területére, a mutatószámokra. A BSC kapcsán próbáltam összefoglalni, hogy ez a módszer mitől is tekinthető egy stratégiai menedzsment keretrendszernek és mitől nem pusztán egy új teljesítménymérési eszköz. Nézőpontjaink meghatározása után felmerült bennem a kérdés, hogy vállalatunk vajon mind a négy alapelvet figyelembe veszi-e, tevékenysége során keresi-e a választ a négy kérdéscsoportra, vagy sem. </p> <p>Dolgozatom második részét a vállalat bemutatásával kezdtem. Összefoglaltam tevékenységi köreit, árbevételének és munkavállalói létszámának nagyságát. Kitértem arra, hogy az esztergomi gyár az elmúlt évek és a jelenleg is folyó beruházások által egy igazán meghatározó gyáregységgé, kompetencia központtá nőtte ki magát EMEA-n belül.&nbsp; Felvázoltam, hogy gyárunk működéséhez elengedhetetlen a jól működő, kiforrott KPI-struktúra. Nélküle a jövő nem biztosítható. </p> <p>A KPI-ok hierarchiája, felépítése kapcsán bemutattam, hogy első körben regionális szinten kerülnek meghatározásra a stratégiai kulcs teljesítmény mutatóknak felfogható WIG-ek, majd ezeken belül előszőr a Lag, majd a Lead mutatószámokat azonosítjuk. </p> <p>Kutatásom során kiderült, hogy a Lag mutatókat könnyű mérni, nehéz őket befolyásolni, a dolgozók életére kevés hatással vannak. Ezzel szemben a Lead mérőszámokat nagyon nehéz mérni, de eredményét a munkavállalók képesek befolyásolni. A Lag mérőszámok Lead-ekké való lebontása komplex és hosszú feladat. Megalkotására egy munkacsoport együttes erővel képes. </p> <p>Dolgozatom második szekciójának utolsó részében a vállalatunk által alkalmazott LMCC-rendszer bemutatására és jellemzésére tettem kísérletet. Kitértem arra is, hogy a gyökérok elemzésre milyen elveket, módszereket hívunk segítségül. </p> <p>Kutatásom során számos következtetés, vélemény merült fel bennem, melynek kifejtésére dolgozatom legutolsó – konklúzió – részében került sor. Itt összességében hét problémát sikerült megfogalmaznom a Tyco Electronics Hungary Kft. KPI-struktúrája kapcsán. Ezek között vannak olyanok, amelyek megoldása már folyamatban van, de akad közte olyan is, melyre jelenleg még nem fordítunk időt, pedig feloldásukra a jövő sikereinek biztosításához szükség lenne.&nbsp; </p> <p>&nbsp;</p><br><p></p>

Intézmény

Budapesti Gazdasági Egyetem

Kar

Külkereskedelmi Kar

Tanszék

Nemzetközi Kereskedelem és Logisztika Tanszék

Tudományterület/tudományág

NEM RÉSZLETEZETT

Szak

Nemzetközi gazdálkodás

Konzulens(ek)

Mű típusa:	diplomadolgozat (NEM RÉSZLETEZETT)
Kulcsszavak:	autóipar, controlling - kontrolling, kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer, kontrollingrendszer, KPI, mutatószámok
SWORD Depositor:	Archive User
Felhasználói azonosító szám (ID):	Archive User
Rekord készítés dátuma:	2023. Szep. 07. 14:22
Utolsó módosítás:	2023. Szep. 07. 14:22
URI:	http://dolgozattar.uni-bge.hu/id/eprint/47170

Actions (login required)

Tétel nézet