Változásmenedzsment - Agilis módszerek bevezetésének vizsgálata egy energetikai vállalatnál

Brandl Attila (2023) Változásmenedzsment - Agilis módszerek bevezetésének vizsgálata egy energetikai vállalatnál. Pénzügyi és Számviteli Kar. (Kéziratban)

	PDF Brandl_Attila_JCGTZ5.pdf Hozzáférés joga: Csak nyilvántartásba vett egyetemi IP címekről nyitható meg Download (1MB)
	PDF SZTK_O_Brandl_Attila.pdf Hozzáférés joga: Csak nyilvántartásba vett egyetemi IP címekről nyitható meg Download (310kB)
	PDF SZTK_B_Brandl_Attila.pdf Hozzáférés joga: Bizalmas dokumentum (bírálat) Download (373kB)
	PDF Brandl Attila RG szakdolgozat-biralat_2022.pdf Hozzáférés joga: Bizalmas dokumentum (bírálat) Download (238kB)

Absztrakt (kivonat)

Dolgozatom kiindulási alapja, hogy a vizsgált vállaltcsoport, amely jelentős szereplője a haza megújuló energia szektornak, jelen van a végfelhasználói naperőművek piacán (vállalatok saját energiafelhasználását csökkentő erőművek, amelyek, nem táplálának ki a közcélú hálózatba, un. on-site típusúak), a jenlegi piaci helyzetből kiindulva jó esélyét látja dinamikus növekedésnek. A felsővezetői elvárások 2-3 éven belül kb. 50%-os humánerőforrás fejlesztés mellett kb. 100%-os bevételnövekményt szeretne realizálni. Ebből egyértelműen látszik, hogy komoly hatékonyságnövelésre van szükség. Olvasmányaim során kezembe akadt két könyv, melyek nyomán a fenti problémáról elkezdtem gondolkodni. Az első könyv Porkoláb Imre és Porkoláb-Minárik Annamária Vállalati gerillák (2.) c. műve, amely egy önfejlesztő könyv, célja hogy a nagyvállalati környezetben dolgozó, de innovatív, folytan jobbítani akaró „vállalti gerillák” a szerzők által leírt, a különleges erők tapasztalatait alapul véve megalkotott technikák alkalmazásával jobb vezetővé váljanak, képesek legyenek oly módon hatást gyakorolni a szervezetekre, hogy szervezet egészének fejlődését szem előtt tartva ők maguk is jobban ki tudják elégíteni az innovációra irányuló vágyaikat. A műben sok szó esek az un.  VUCA környezetről (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), amely kapcsán felmerült benne, hogy vajon a vizsgált vállalt környezete nem ilyen-e. A második mű Darrell Rigby – Sarah Elk – Steve Berez Csináljuk jól az agilitást! (3.)  című könyve, amely alapvetően az agilis módszerek egész szervezetekre való kiterjesztéséről szól. Dolgozatom szempontjából a szervezetek agilis működése annyara nem releváns, hiszen a vizsgált vállalcsoport formálisan legalábbis nem alkalmaz agilis módszereket, ám ez volt az a mű, ami alapján felmerült bennem egy agilis mintaprojekt lehetősége a végfelhasználói naperőművek területén. A fentiek nyomán tehát hipotézisem: Az agilis módszerek segítségére lehetnek a vizsgált vállaltcsoport versenyképességének megőrzéséhez, növeléséhez a végfelhasználói erőművek piacán. Hipotézisem vizsgálatához elsőízben a nemzetközi szakirodalmat vizsgáltam meg, hogy választ kapjak a lenti két kutatási kérdésemre. Másodsorban egy esettanulmány keretében vizsgáltam a stratégiai elemzés egy eszközével, a SWOT-analízissel a vállalt külső és belső környezetét, majd vizsgáltam a végfelhasználói naperőművek installációjának munkafolyamatait különös tekintettel arra vonatkozóan, hogy az agilis módszer elemi mennyire illeszthetők be a folyamatba. Tehát a vizsgálati kérdések a következők: 1)     A vállaltcsoport végfelhasználói naperőművekkel foglakozó üzletágának környezete VUCA környezetnek minősíthető-e? 2)     Milyen empíriák támasszák alá az agilis módszerek VUCA környezetben való hatékonyságát? Az első kérdés megválaszolásához segítségül hívtam Nathan Bennett és G. James Lemoine What a difference a word makes: Understanding threats to performance in a VUCA world (4.) című tanulmányát. A tanulmány tartalmaz egy táblázatot (1. Táblázat), amely meghatározza a VUCA környezet elemeinek definícióját. A definíciók alapján a SWOT-analízis Veszélyek részében beazonosított faktorok segítségével igyekeztem eldönteni, hogy a vállalat környezete megfeleltethető-e a VUCA környezetnek: Megítélésem szerint a volatilitás, bizonytalanság, komplexitás és kétértelműség jellemzők közül alapvetően három teljesül, a bizonytalanság nem, hiszen ismerjük a végfelhasználói naperőművekre vonatkozó kereslet meglehetősen nagy mértékét, erre alapoz a vállaltcsoport. Mivel a négy tényező közül három fennáll, alapvetően elfogadhatónak tartom, hogy a vállalatcsoport környezetét VUCA környezetnek minősítsük. Második kutatási kérdésem megválaszolásához Karen Eilersa Christoph Petersa Jan Marco Leimeistera Why the agile mindset matters (5.) című tanulmányát hívom segítségül, mely az agilis szemlélet és a vállalati teljesítmény közötti kapcsolatot kívánja feltárni. A tanulmány több ízben emlegeti a VUCA környezetet, ezért döntöttem végül ennek feldolgozása mellett.  Sajnos nem rendelkezem társadalomtudományos kutatási módszertani ismertekkel, ezért a tanulmány kritikai vizsgálata nem áll módomban, így pusztán elfogadni tudom a szerzők moderáció alkalmazásával levont végkövetkeztetését (1. Ábra), mely szerint az agilis szemléletmód és a vállalati teljesítmény között szignifikáns összefüggés van. Tehát a nemzetközi tanulmányok feldolgozásával, valamint a SWOT-analízis alkalmazásával megállapítottam, hogy a vizsgált vállaltcsoport környezete VUCA környezet, melyben jól alkalmazhatók az agilis módszerek. Így a továbbiakban elemezhettem a végfelhasználói naperőművek munkafolyamatait (3. Táblázat) a következő négy pont mint az agilis módszer jellemzői viszonylatában: 1)     Keresztfunkcionális csoportokban végzett munka alkalmazhatósága 2)     A (belső) vevőkre fokuszált munkavégzés 3)     A gyors vevői visszacsatolásra való törekvés 4)     Törekvés a folyamatos változásra a körülmények függvényében A folyamatos változásra való törekvés mint a vállalatcsoport jellemzője a történeti bemutatása során világossá vált, hiszen aláthattuk, hogy a nagyjából két évtizedes működés alatt mennyi nehézséget túlélt a szervezet. A jellemzőt szerepeltettem is SWOT-analízis erősségei között. A munkafolyamatot szemlélve első körben a divíziók közötti kapcsolódási pontokat vettem számításba. Itt megállapítható, hogy a három érintett divízió (Sales, Engineering, EPC) mind közvetlen kapcsolatban állnak, vagyis az egyes általuk végzett munkafázisokhoz minden más divízió valamely munkafázisának bemenetéül szolgál. Ilyenformán igazoltnak látom a keresztfunkcionalitás alkalmazhatóságát az optimalizálás érdekében. A következőkben a (belső)vevőkre való fókuszáltságot vizsgáltam. Ehhez egy-egy táblázatba összeszedtem az egyes divíziók fő tevékenységét, annak input igényét, illetve azt a fő szempontot, amelyre figyelemmel kell lenni a munkavégzés során (ezt hívtam fókusznak). Megállapítható, hogy az egyes divíziók input igénye nagyban eltrének attól, mint amit a folyamatban őket megelőző divízió outputként szolgáltat. Ennek oka, hogy az egyes divízióknak a fókusza meglehetősen eltérő. A példa kedvérét: az Engineering outputja a kiviteli terv, melyből az erőműveket meg lehet építeni. Fókusza a szükséges és elégséges műszaki megoldás megtalálása. Az EPC, amely divízió a kiviteli tervet inputként használja, fókusza a költség és időhatékony megvalósítás, a műszaki megoldás valójában nem is érdekli. Ebből következik, hogy az erőforráshiány miatt a mérnökségnek alig van ideje a kivitelezhetőséggel foglalkozni, hiszen a megfelelő műszaki működés számára sokkal fontosabb, elsősorban azért felel. Ez alapján igazoltnak látom, hogy a (belső)vevőkre való nagyobb fókuszáltság segítené a hatékonyabb munkavégzést. A gyors vevői visszacsatolásra való törekvés azonban csak részlegesen, elsősorban az Engineering esetén hatékony, hiszen a tervezés az a munkafolyamat, amelyet a megfelelő módon sprintekbe szervezve hatékonyan el lehet végezni, ilyenformán a beszerzés és a tervezés folyamatát bizonyos határok mentén össze lehet „tolni”. A vizsgált négy szempontból a vállalatcsoport egyet már jelenleges alkalmaz, kettő alkalmazhatósága teljes mértékben, egyé pedig részlegesen alátámasztott, így végsősoron igazolva látom hipotézisem. Ahhoz azonban, hogy egy agilitásra irányuló változási projekt sikeres legyen szükséges a kollégák támogatása is. Ezért készítettem egy 19 kérdésese strukturált interjút (A melléklet), amely feldolgozásából kívántam következtetni arra, hogy a projekt milyen támogatottságot szerezhet, tudva azt, hogy a strukturált interjú kvalitatív módszer, így csupán benyomásokat szerezhetek a kollégák gondolkodásáról. A kérdésekre a tizennégy megkérdezettből hét válaszolt. Ez meglehetősen kevés, ám számításba véve, hogy a tizennégy megkérdezett a végfelhasználói üzletágban dolgozó összes fő, így a hét választ már használhatónak tartom. A kérdőívet kettő vezető töltötte ki és öt beosztott. ám az öt beosztott közül ketten rendelkeznek az egész üzletág szempontjából átfogó látásmóddal, határozott elképzelésekkel és saját bevallásuk szerint vezetői erősségekkel, így őket vezetői identitású beosztottakként kezeltem. Ez lényeges, hiszen ők a „vállalti gerillák”, ők lehetnek a változási projekt motorjai. A válaszokból leszűrhető, hogy a vezetők alapvetően magabiztosak vezetői kvalitásaikban, amelyet a beosztottak bizalma feléjük vissza is igazol, így feltehetően tudnák támogatni a beosztottakat egy agilis csoport felállításában, amely szükségszerűen nagyobb önállóságot és ezzel együtt felelősséget követelne tőlük. A beosztottak alapvetően úgy érzik, hogy elismerik őket, a vezetőikkel nyíltan tudnak kommunikálni, megbíznak bennük. Ezen felül van igényük a szakmai előrehaladásra, az egyéni felelősségvállalásra. Ezek alapján bízom abban, hogy a változási projekt alapvetően pozitív fogadtatásban részesülhet, illeszkedik a kollégák elvárásaihoz, így tartósnak is bizonyulhat. Dolgozatom utolsó harmadában egy konkrét változási projekt előkészítését végeztem el. Ehhez először a változásmenedzsment tudásanyagát dolgoztam fel John Hayes The theory and practice of change management (6.) című művének segítségével. Hayes a változásmenedzsment folyamatát nyolc lépésre osztotta fel (2. Ábra), ennek segítségével vizsgáltam saját problémámat. Hayes gondolatmenetét alapvetően hasznos találtam, a változás megtervezéséről és az emberek vezetéséről szóló fejezetek megfontolásait hosszan tárgyaltam, a módszerek jelentős részét beépítettem saját projektembe. Ezzel együtt ki kell emelnem, hogy a szerző megközelítését két szempontból is eltérőnek találtam a sajátométól. Egyfelől Hayes nemzetközi viszonylatban is nagy vállalatokkal foglalkozik, míg az általam vizsgált vállalatcsoport hazánkban is közepes, így sok elméleti modellt nem tudtam használni, hiszen a konkrét eset messze egyszerűbb. Másfelől Hayes a „klasszikus” tervezésen alapuló iskolát követi, amely ellentétes dolgozatom agilis szemléletével. Erre egy példa: A szerző a visszacsatolást a folyamatok végére tesz, míg az agilis módszerek szellemében e dolgozatban annak minél előbbi kieszközlésére törekszem. Azonban a kritikai hangvétellel együtt is a szerző sok megfontolását sikerült beépítenem a projektbe. Végezetül a projekt előkészítéséhez szükséges szempontokat vizsgáltam a PMBOK GUIDE – Projekt menedzsment útmutató (7.) című könyv alapján. Vizsgálódásaimban a projektérintett-menedzsmenttel (stakeholder menedzsment), valamint a kockázatmenedzsmenttel foglalkoztam kiemelt részletességgel. Ennek elsődleges oka, hogy lévén változási projektről van szó, amely az emberek hétköznapi megszokott viselkedésének megváltozását vonja maga után, az emberi tényezőkre különösen nagy hangsúlyt kell fektetni. Másodlagos oka pedig, hogy a projekt tulajdonképpen nem jár anyagmozgatással, nem kapcsolódnak hozzá szerződéses határidők, így a beszerzés és ütemezés fontossága eltörpül az érintettek kezeléséhez képest. Tehát dolgozatom során ismertettem a vizsgált vállaltcsoport aktuális helyzetét, előzetes olvasmányom során e helyzet javítására az agilis módszerek alkalmazást gondoltam egy lehetséges megoldásnak, az így megalkotott hipotézisemet úgy ítélem meg, hogy sikerült releváns nemzetközi tanulmányok és az általam végzett esettanulmány felhasználásával igazolnom. A kollégák lehetséges együttműködését felmérő strukturált interjú elkészítése közben minden bizonnyal követtem el módszertani hibákat, lévén előzetes tanulmányaim nem voltak a témával kapcsolatban, ennek ellenére úgy vélem, sikerült megnyugtató eredményekre jutni az esetleges projekt elfogadottságával kapcsoltban. A változási projekt előkészítéséhez a változásmenedzsment eszköztárát egy rangos szerző könyvén keresztül igyekezetem feldolgozni, szükség esetén a szemléletünk eltérősége miatt a művet kritikai éllel kezelni. Végül a projekt megvalósíthatósága szempontjából egy szintén rangos projektmenedzsment tankönyv segítségével sorra vettem a projektmenedzsment részterületeit, a tárgyi projekt szempontjából kiemelkedően fontos stakeholder és kockázat menedzsmentet területeket kiemelt részletességgel kezeltem, így azt hiszem az agilis csapat felállítására és működtetésére irányuló projektötletet igény esetén megoszthatom a vállaltcsoport döntéshozóival is.

Intézmény

Budapesti Gazdasági Egyetem

Kar

Pénzügyi és Számviteli Kar

Tanszék

Menedzsment Tanszék

Tudományterület/tudományág

NEM RÉSZLETEZETT

Szak

Mérnök közgazdász

Konzulens(ek)

Mű típusa:	záródolgozat
Kulcsszavak:	agilis módszertan, belső vállalati folyamatok, interjúk, SWOT-elemzés, változásmenedzsment
SWORD Depositor:	Archive User
Felhasználói azonosító szám (ID):	Archive User
Rekord készítés dátuma:	2023. Ápr. 20. 15:00
Utolsó módosítás:	2023. Ápr. 20. 15:00

Actions (login required)

Tétel nézet