Vezetőfejlesztés és támogatás, összehasonlításuk egy közszolgáltatási és multinacionális nagyvállalat menedzsmentjében

Schöffer Olivér (2021) Vezetőfejlesztés és támogatás, összehasonlításuk egy közszolgáltatási és multinacionális nagyvállalat menedzsmentjében. Pénzügyi és Számviteli Kar.

	PDF BA_GM_MNIZH8_Schöffer_Olivér_Szakdolgozat.pdf Hozzáférés joga: Csak nyilvántartásba vett egyetemi IP címekről nyitható meg Download (1MB)
	PDF BA_O_Schöffer_Olivér.pdf Hozzáférés joga: Csak nyilvántartásba vett egyetemi IP címekről nyitható meg Download (531kB)

Absztrakt (kivonat)

Szakdolgozatom témája a vezetőfejlesztés és támogatás kérdésköre, külön kitérve a tréning-tanácsadás, coaching, mentoring előzményeire és módszertanára. Vezetőfejlesztés nincs vezető nélkül, ezért dolgozatom elején a vezető és vezetés fogalmát jártam körbe. A vezető szerepe és szükséges képességei változnak a szervezeti hierarchiában betöltött szerepe szerint. A vezetési szintekkel és a hozzájuk kapcsolódó kompetenciákkal kapcsolatban Fayol kutatását emeltem ki, amelyben kimutatta, hogy az alsóbb vezetői rétegekben inkább a szakmai ismeretek a jelentősebbek, míg a felsőbb vezetői rétegekben inkább a vezetéshez szükséges kompetenciáknak nagyobb a relatív aránya. A vezetők számára nyújtanak gyors segítséget a vezetői rendszerek, amelyek a vezetést a gyakorlati oldalról közelítik meg, azonban nem térnek ki a szervezetet érő egyedi tényezőkre. A megfelelő vezetési stílus megválasztása így elmarad, pedig talán egy vezető számára a legnagyobb kihívást az jelenti, hogyan vezesse beosztottjait. A vezetési stílusok terén bemutattam Kurt, Lipitt és White három vezetési stílusát, amelyek az autokratikus, demokratikus és megengedő stílusok, illetve Hersey és Blanchard szituatív leadershipmodelljét is elemeztem. Véleményem szerint Hersey és Blanchard modellje kiváló segítség lehet a vezetők számára, akár mindennapi használatra, ahhoz, hogy megállapítsák milyen vezetési stílust alkalmazzanak annak érdekében, hogy jobb és eredményesebb vezetők legyenek. A vezetői kompetenciák fejlesztésének kezdő és befejező mozzanata a kompetenciák mérése, hogy a vállalatok lássák, mely képességeket szükséges fejleszteni és a folyamat végén sikerült-e fejlődést elérni. A kompetenciák mérésére több lehetőség is a vállalatok rendelkezésére áll, ezekből hármat mutattam be a dolgozatom során. A fejlesztésekhez és mérésekhez kapcsolódik a sikeres vezető, illetve a sikeres vezetőkre jellemző képességek. A fejlesztés során érdemes odafigyelni azokra a kulcsképességekre, amelyek a sikeres vezetőkre jellemzőek, legyenek azok szerzett vagy veleszületett képességek. A vezetőfejlesztés módszereivel kapcsolatban bemutattam a coaching-gal kapcsolatos alapelveket és annak módszertanát, illetve a módszer kialakulását. A coaching véleményem szerint egy rendkívül hatékony módszer a vezetők fejlesztésére és támogatására, céljaik eléréséhez. A módszer hátránya, hogy csak a meglévő kompetenciákra alapoz, ezért új kompetenciák elsajátítására már nem alkalmas. A coaching módszertanának megértéséhez mutattam be dolgozatomban azt a három modellt, amely a mai napig meghatározza a programokat, vagyis az Esalen institute, Timothy Gallway-The Inner Game of Tennis és a GROW modellt. Az egyik legelterjedtebb és legszélesebb körben alkalmazott módszer a tréning, amely eszközként jelenik meg a tanácsadás folyamatában, annak érdekében, hogy elősegítse a tanácsok befogadását. Tréning jellegű kísérletek köthetőek Mayo nevéhez, aki az 1920-as években kísérletezett a termelésnöveléssel a humánerőforrás befolyásolásával. A dolgozatban kitértem a tanácsadás módjaira, úgy mint  folyamat, és szakértői tanácsadás, illetve a tréningek csoportosítására. A módszereken belüli csoportosítás gyakorlati haszna, hogy a kiválasztott képzés, a képzés céljait a legjobban szolgálja, ezzel járulva hozzá az eredményességhez. A tréning és tanácsadás kiválóan alkalmas nagyszámú és kislétszámú csoportok képzésére is, ahol új képességeket sajátíthatnak el a résztvevők. Fontos kiemelni, hogy a tréningek eredményességét befolyásolják azok az előkészítő folyamatok, amik alapján összeállítják a foglalkozás tartalmát. Ennek hiányában a képzéseken csak részeredmények érhetők el. A Mentoring, talán mint a legrégibb fejlesztő módszer áll a vezetőfejlesztők rendelkezésére. A mentoring módszere, amelynek során egy tapasztaltabb szakember átadja tudását egy beosztottjának, leendő vezetőnek, függ a mentor személyétől. A mentorálásra is fel kell készülni, ezért mutattam be dolgozatomban azokat az elveket és folyamatokat, amelyekre egy mentornak érdemes felkészülni a folyamat során. A mentoring egy régi és jó módszer a tudás átadására, de érdemes szem előtt tartani a tényt, hogy az eredményesség érdekében fel kell készíteni a mentort és mentoráltat is a folyamat előtt, hogy világos cél álljon a résztvevők előtt a foglalkozások során. Kutatási kérdésem, amely a közszolgálati és a multinacionális nagyvállalatok vezetőfejlesztésének összehasonlítására vonatkozott, arra jutottam, hogy a közszolgálat vezetőfejlesztési módszerekben felzárkózott a multinacionális vállalatokhoz. Elérhető mindkét szektor keretein belül a tréning, a coaching és a mentoring is. A különbségek minőségben és módszertanban fedezhetők fel, amely érthető, tekintve a rendelkezésre álló erőforrásokat a közszolgálat tekintetében. A 2010 óta működő életpálya program hatalmas változáson ment keresztül és rengeteg eredményt ért el, de a visszacsatolások terén még fejlődnie kell, hogy a program még eredményesebb lehessen és további vonzerőt képezzen a közszolgálati életpálya számára. Kutatási problémaként azt vizsgáltam, hogy az álláskeresők a választásuk során figyelembe veszik-e azt, hogy a vállalat rendelkezik-e vezetőfejlesztő programmal. A kutatásom rámutatott, hogy a keresés során nem képez elsődleges szempontot ez az információ, azonban az elhelyezkedés után a karrierjük szempontjából szükségesnek tartják, hogy a munkáltatójuk rendelkezzen vezetőfejlesztő programmal. A vezetőfejlesztő programok hirdetése során nincs kiemelve egyéb olyan előny, amelyben a karrierépítésen kívül részesülhetnek a résztvevők, de ösztönzően hathatnának az aktív részvételre, például előmenetel gyorsítása vagy anyagi juttatás. Összeségében elmondható, hogy vezetőnek lenni nem egyszerű feladat, hiszen a saját céljain kívül a szervezet céljait is szem előtt kell tartania, miközben motiválja és vezeti beosztottjait. Ebben a munkában lehet a vezető segítségére a vezetőfejlesztő, aki segít a vezetőnek felmérni lehetőségeit, céljait, valamint segít azok eléréséhez új kompetenciákat szerezni és fejleszteni, amelyek segítségével sikeres vezetővé válhat, ami végsősoron minden vezető célja.

Intézmény

Budapesti Gazdasági Egyetem

Kar

Pénzügyi és Számviteli Kar

Tanszék

Menedzsment Tanszék

Tudományterület/tudományág

NEM RÉSZLETEZETT

Szak

Gazdálkodási és menedzsment

Konzulens(ek)

Mű típusa:	diplomadolgozat (NEM RÉSZLETEZETT)
Kulcsszavak:	coaching, mentoring, tanácsadás, tréning, vezetőfejlesztés
SWORD Depositor:	Archive User
Felhasználói azonosító szám (ID):	Archive User
Rekord készítés dátuma:	2022. Okt. 03. 08:45
Utolsó módosítás:	2022. Okt. 03. 08:45

Actions (login required)

Tétel nézet