A vezetés befolyása a szervezeti kultúra kialakulására egy fiatal nemzetközi vállalatban

Péntek Sára (2021) A vezetés befolyása a szervezeti kultúra kialakulására egy fiatal nemzetközi vállalatban. Pénzügyi és Számviteli Kar.

	PDF Péntek Sára_CZ27NS_Szakdolgozat.pdf Hozzáférés joga: Csak nyilvántartásba vett egyetemi IP címekről nyitható meg Download (1MB)
	PDF BA_O_Péntek_Sára.pdf Hozzáférés joga: Csak nyilvántartásba vett egyetemi IP címekről nyitható meg Download (293kB)

Absztrakt (kivonat)

A dolgozatom célja az, hogy megvizsgálja milyen hatással van a vezetés a szervezeti kultúra kialakítására egy fiatal nemzetközi vállalatban. Egy magyar tulajdonú, négy éve működő, startupként induló cégen keresztül mutatom be a kérdést, mely mára már középvállalattá nőtte ki magát, és négy irodával rendelkezik világszerte. Tanulmányozom, hogy mennyiben sikerül kialakítania egy önálló szervezeti kultúrát a vállalatnak a nemzeti kultúrák hatása mellett és milyen mértékben sikerül a vezetésnek a szervezeti célok elérésének érdekében egy hatékony, mindenki által elfogadott szervezeti kultúrát kiépíteni. Fontos ezzel a kérdéssel foglalkozni, mivel minden vállalatot érint a szervezeti kultúra kérdése, és a globalizációnak és a technológiai fejlődésnek köszönhetően egyre gyakoribb, hogy nemzetközi környezet veszi körül a szervezeteket. Annak érdekében, hogy megfelelően körül tudjam járni a témát, a dolgozat első felében elméleti, azaz szekunder kutatást végeztem. Majd a második felében a primer kutatás során kvalitatív módon, az adatok minőségi jellege érdekében a felső vezetéssel készítettem nyolc darab fél strukturált interjút. Tehát megtudhattam a szándékaikat, terveiket, majd ezt a kvantitatív kutatásommal vetettem össze, mely egy kérdőíves megkérdezésből állt. Ezt a dolgozók tölthették ki, és így mennyiségi adatokat is kaptam, melyet összevetettem kvantitatív kutatással. Összességben kiderült, hogy sikerült tudatosan kiépíteni egy mindenki által elfogadott nemzeteken átívelő, domináns szervezeti kultúrát, és ez teljes mértékben a stratégiai célok, és a teljesítmény érdekében történt. Mindenki számára könnyen elfogadható értékeket fogalmazott meg a vezetőség. Mivel nem alakultak ki konfliktusok a kulturális különbségekből fakadóan, elmondható, hogy jól és tudatosan kezeli ezt a kérdést a cég. Nem jellemző a szubkultúrák jelenléte sem. A teljesítmény és az eredmények elérésére köré építik a szervezeti kultúrát. Az emberekben látják a vezetők a siker kulcsát. Alapvetően a toborzáskor is olyan embereket keresnek, akikről úgy vélik, hogy beleillenek a csapatba, és megfelelő mentalitással rendelkeznek. A formalitás és a szabályok kevésbé vannak jelen a vállalat életében, mivel nem szeretnék behatárolni a dolgozók gondolkodását, ötleteit és kreativitását szigorú előírásokkal. Mindazonáltal a cég gyors léptekben növekszik. Átalakulóban van a vezető-, illetve a feladatcentrikus szervezeti felépítés között, így a hatalmi távolság még jobban jelen van, mint azt a vezetők remélnék. Ezzel tisztában vannak, és dolgoznak megoldásokon. Összességében úgy vélem, hogy a vállalat jó irányban van a szervezeti kultúra kialakítása terén. Pozitív, hogy megbecsülik az alkalmazottakat, és törekednek a jó munkakörülmények kialakítására. Néhány javaslattal és fejlesztési lehetőséggel egészíteném ki az eredményeket. Az ilyen nagy mértékű teljesítményorientáció negatív hatással lehet a dolgozók kapcsolataira, motivációjára és hosszú távon hamarabb is elfáradhatnak, kiéghetnek. Ennek elkerülése érdekében nem anyagi, pozitív ösztönzési módszereket vezetnék be, mint például a kedves szavakat és a dicséreteket a vezetők felől. Amennyiben valaki nem teljesít megfelelően, nyújtsanak neki segítséget és fejlődési lehetőséget, akár egy kijelölt mentor szerepében, aki külön figyelmet szentel rá. Továbbá érdemes lehetne az alkalmazottak jövőre való elképzeléseit a vállalati célokkal összhangba hozni, ezzel is növelni lehetne az elköteleződésük szintjét. A kölcsönös visszacsatolás érdekében be lehetne vezetni egy egymást értékelő rendszert, mely rámutatna a pozitív és a fejlesztendő tulajdonságokra, mind az egyének, mind a vezetők számára. A hatalmi távolság csökkentésére a vezetők irányából lehetne szükség nagyobb erőfeszítésekre, ne csak kommunikálják, hogy elérhetőek, de mutassák is azt. Több közös eseményen vegyenek részt, csatlakozzanak a csapatépítőkhöz, közös ebédekhez a konyhában, tartsanak informális kávézásokat, üljenek gyakrabban az alkalmazottak közé dolgozni. Ez is segítené az elérhetőségük szintjét. Továbbá a gyors fejlődés, és az alkalmazottak számának rohamos gyarapodása kockáztathatja meglévő szervezeti kutúra stabilitását. Ha az új dolgozók nem veszik át megfelelően, akkor sajátot alakíthatnak ki. Ezt elkerülve a már meglévő buddy program erősítését, és megreformálását látom megoldásnak. Összességében úgy vélem jó irányban van a vállalat, tudatosan alakítják a szervezeti kultúrát, és megfelelő körül jártassággal kezelik a nemzetköziség kérdését. Természetesen ők is folyamatosan fejlődnek, így elképzelhetőnek találom, hogy a fenti javaslatokra is nyitottak lesznek.

Intézmény

Budapesti Gazdasági Egyetem

Kar

Pénzügyi és Számviteli Kar

Tanszék

Menedzsment Tanszék

Tudományterület/tudományág

NEM RÉSZLETEZETT

Szak

Emberi Erőforrások

Konzulens(ek)

Mű típusa:	diplomadolgozat (NEM RÉSZLETEZETT)
Kulcsszavak:	nemzeti kultúra, szervezeti kultúra, szubkultúra, teljesítmény, vezetés
SWORD Depositor:	Archive User
Felhasználói azonosító szám (ID):	Archive User
Rekord készítés dátuma:	2022. Okt. 03. 08:42
Utolsó módosítás:	2022. Okt. 03. 08:42

Actions (login required)

Tétel nézet