Kontrolling válságkezelési megoldások - A Robert Bosch Kft-nél -

Kovács Laura Bianka (2021) Kontrolling válságkezelési megoldások - A Robert Bosch Kft-nél -. Pénzügyi és Számviteli Kar.

	PDF Kovacs_LauraBianka_szakdolgozat_TJH765.pdf Hozzáférés joga: Csak az archívum karbantartója nyithatja meg (titkosított dolgozat - engedéllyel) until 2031. Április 12.. Download (1MB)
	PDF KovacsLauraBianka_BGE_Titkosítási_Kérelem.pdf Hozzáférés joga: Csak nyilvántartásba vett egyetemi IP címekről nyitható meg Download (345kB)
	PDF Kovács Laura Bianka_BGE_Bosch_Titkosítási_Szerződés.pdf Hozzáférés joga: Csak az archívum karbantartója nyithatja meg (titkosított dolgozat - engedéllyel) until 2031. Április 12.. Download (196kB)
	PDF KovacsLauraBianka_Összefoglalas.pdf Hozzáférés joga: Csak az archívum karbantartója nyithatja meg (titkosított dolgozat - engedéllyel) until 2031. Április 12.. Download (192kB)

Absztrakt (kivonat)

A Robert Bosch Kft-nél dolgozom kontrollerként 2016-óta. Az autóipari válság hatásai a Boscht is jelentős mértékben érinti és érintette is már az elmúlt években. Ezt munkám során is tapasztaltam különböző válságkezelési megoldások tekintetében, ami abból is adódik, hogy a vállalat árbevételének a legjelentősebb részét a mobilitási megoldások teszik ki, és a 2019-es számokban is jelentős visszaesés tapasztalható autóipari válság miatt. A 2020-as év további kihívásokkal járt a COVID19 vírus megjelenésével. A 2020-as számokban évek óta nem tapasztalt negatív eredményt becsültek a vezetők – globális szinten. Ezek további intézkedéseket kívántak telephelyi szinten is, és ezeknek a hatáselemzését szeretném bemutatni és vizsgálni.  A nagy kérdés, amit ezek után szeretnék megvizsgálni a már jól ismert „mi volt előbb, a tyúk vagy a tojás?” – avagy a kontrolling szemléletváltás segítette elő a válságkezelést – vagy a válság érkezése kényszerítette bele a vállalatot a szemléletváltásba? Mi volt az irányító erő – vagy egymástól függetlenül történt ez a két dolog? Szakdolgozatom első részét az elméleti áttekintés képezi, ahol kezdetnek a kontrolling feladatát és funkcióit mutatom be, majd ezt követően a globális megatrendeket megvizsgálva, illetve a tanulmányaim során is megismert új kontrolling szemléletről beszélek. Az elméleti áttekintés részt a válságkezelés fogalmi és általános tartalmi megismerésével folytattam. Összekötöttem az adatelemzés és a pandémia kapcsolatával a válságkezelést, illetve itt még egy rövid kitérőt tettem a digitalizáció hatására – mert a későbbiekben és a szemléletváltást tekintve ezt elengedhetetlennek tartottam. Az elméleti áttekintő részt egy vállalati adatelemzés követte, ahol a Bosch globális adatait és előrejelzéseit mutattam be 2019-re és 2020-ra. Nagyon érdekes volt végig követni azt, hogy milyen hatás volt érezhető már 2019-ben, illetve azt, hogy a COVID19 megjelenésével a negyedéves előrejelzések hogyan változtak. Végül a korábban várt eredményekhez képest sokkal pozitívabban teljesített a vállalat, ettől függetlenül egyértelműen elmondható, hogy a COVID19 negatív hatást gyakorolt a vállalat eredményeire tavaly. Ezt követően szűkítettem a vizsgálandó területet, és a Bosch globális adatelemzéséről áttértem a budapesti Bosch telephely bemutatására – hiszen a kontrolling szemléletváltást, amit vizsgáltam azt szűkítetten a Robert Bosch Kft-re végeztem. Ahhoz, hogy ezt megtegyen el szerettem volna helyezni a kontrolling csoportot a szervezetben, és rávilágítani az általunk támogatott területek összetételére és nagyságára. A kontrolling csoportunk (RBHU CTG) által megfogalmazott vízió, misszió és stratégia is kifejtésre került általam, és itt kitértem a megfogalmazott akcióterületekre is – a 2020-as évet tekintve. Ezeket mi az angol elnevezése alapján FOA-knak hívtuk, és ezek mentén igyekeztünk strukturáltan elérni a kívánt változásokat amellett, hogy folyamatosan monitoroztuk mint az egyes témák előre haladását, illetve a felemésztett kapacitásokat. Ez a korábban említett „mindent egyszerre akarunk” és közben pedig nem vagyunk ezt fizikailag kivitelezni rizikónak igyekezett gátat szabni. Annak érdekében, hogy egy gyakorlati példát is tudjak hozni arra, hogy miért is elengedhetetlen egy-egy ilyen témának a kiemelése és feldolgozása, elvégeztem egy részletesebb elemzést. A 2020-as FOA-k közül kiemeltem a KPI rendszereket, hiszen a kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI) átalakítása és újra definiálása a stratégia végrehajtásának nyomon követése, a szinergiák megszerzése és a külső felek felé történő jelentéstétel optimalizálása érdekében az egyik fő célkitűzése volt a CTG-nek. Itt a vizsgálatom során hoztam egy példát, ahogyan a 2020 év elején becsült TNS mely hónapokban valósult meg és melyekben nem, üzletáganként és ennek a hátterében mi is állhatott. Ebben a vizsgálatban a belső adatokat használva SPSS-ben végeztem el egy elemzést, és készítettem egy döntési fát. A TNS nagymértékű eltérése válság esetén aggodalomra adhat okot a steakholderek számára, hiszen a megváltozott körülmények között nagyon nagy kihívást jelentett egy fejlesztő központnak az, hogy hirtelen minden dolgozó otthonról végzi a munkáját. Így nekünk kontrollingnak is felerősödött a szerepünk mert válaszolnunk kellett tudni olyan kérdésekre, hogy amiatt marad-e el a TNS mert nem tudják elvégezni a munkavállalók a feladataikat otthonról? Mi ennek a kérdésnek a megválaszolásában elő tudtuk hívni a produktivitást – ami rávilágított arra, hogy minden esetben teljesül a projekt megbízás és teljesítés. Az eltérések hátterében más áll, ami a mi esetünkben a létszám növekedés lassulása/elmaradása volt. Ilyen és ehhez hasonló információk átadására szolgálnak a KPI-ok, amelyeknek a fejlesztésébe 2020-ban nagyon sok energiát fektettünk. A kirakósom utolsó darabjaként egy interjú segített más perspektívákból is elemezni az elmúlt két év történéseit. A kérdés, ami a válság és a belső átalakulásunk kapcsolatát illeti itt lelt válaszra. A hatékonyságunk növelésével reagáltunk a válságra is. Versenyképesnek kell tudni maradni, és a versenyképességhez hatékonyabbnak kell lenni ehhez viszont belsőleg fejlesztenünk kell a szervezetünket, a folyamatainkat és saját magunkat is. A kettő, válság és személetváltás kar karöltve halad egymás mellett és egymást katalizálják. Hiszen elhangzott az a vélemény is, hogy az átalakulás megtörtént volna a válság nélkül is, viszont a válság katalizálta ezt a folyamatot.

Intézmény

Budapesti Gazdasági Egyetem

Kar

Pénzügyi és Számviteli Kar

Tanszék

Pénzügy Tanszék

Tudományterület/tudományág

NEM RÉSZLETEZETT

Szak

Pénzügyi

Konzulens(ek)

Mű típusa:	diplomadolgozat (NEM RÉSZLETEZETT)
Kulcsszavak:	business partner, controllingszemlélet, döntési fa, kontrolling, KPI, Robert Bosch Kft, válság, válságkezelés
SWORD Depositor:	Archive User
Felhasználói azonosító szám (ID):	Archive User
Rekord készítés dátuma:	2021. Nov. 05. 13:04
Utolsó módosítás:	2021. Nov. 05. 13:04

Actions (login required)

Tétel nézet