A kis- és középvállalkozások növekedési és utódlási kihívásai

Dénes Kitti (2020) A kis- és középvállalkozások növekedési és utódlási kihívásai. Pénzügyi és Számviteli Kar.

	PDF BA_Dénes_Kitti_G319N5.pdf Hozzáférés joga: Csak nyilvántartásba vett egyetemi IP címekről nyitható meg Download (1MB)
	PDF BA_TO_DÉNES_KITTI_G319N5.pdf Hozzáférés joga: Csak nyilvántartásba vett egyetemi IP címekről nyitható meg Download (1MB)

Absztrakt (kivonat)

Férjem saját vállalkozás indítását tervezi a testvérével, emiatt elkezdtem a témának utánajárni, és a szakdolgozatom témáját is ez inspirálta. Kíváncsi vagyok, hogy kezdő vállalkozóként mik azok a tényezők, amikre figyelnie kell a válságok vagy akár a bukások elkerülése érdekében, illetve mit kell tennie ahhoz, hogy folyamatosan növekedni tudjon a vállalkozása, amibe idővel én is bekapcsolódom. Családi vállalkozásként fontosnak tartom, hogy amit hosszú évtizedek alatt felépítek férjemmel, azt gyermekeink számára minél zökkenőmentesebben tudjuk átadni. Ezért vizsgálom azt is, hogy mitől lehet sikeres a generációváltás. Három vállalkozóval készítettem interjút, és az alábbi két kérdésre kerestem a választ: 1.      Adizes és Greiner modellje alapján a vizsgált vállalkozások milyen nehézségekkel küzdenek, a modellben jelenleg hol tartanak, és mik azok a pontok, amelyek javításával tovább tudnak fejlődni (ha megrekedtek)? 2.      Hogyan zajlik az utódlás folyamata Handler és Dodero modellje alapján, valamint a sikeres utódlás tényezői hogyan jelennek meg? Szakdolgozatom elméleti részében a kkv-k bemutatása után részletesen ismertettem Adizes és Greiner modelljét, majd a családi vállalkozások meghatározása után, a családi vállalkozások sikeres utódlásában szerepet játszó fontos tényezőket vizsgáltam, végül pedig két utódlási modellt, Handler és Dodero modelljeit mutattam be. Ezek alapján vizsgáltam a vállalkozásokat is. Andrea ingatlanközvetítéssel foglalkozó, már több, mint 10 éve működő vállalkozása megrekedt a jelenlegi 10 fős szinten, mert Andrea nem szeretné tovább növelni a cégét. Elérte azt a méretet, ami a célja volt, és amit még komfortosan tud irányítani. Adizes modellje alapján a gyerünk gyerünk korszak elején rekedt meg a vállalkozása, Greiner modellje alapján pedig az 1. fázis vezetési krízise előtt. A modellek alapján akkor tudna tovább lépni, ha a delegálást bevállalná, csapatvezetőket/menedzsereket venne fel, és elkezdené a céget professzionalizálni. Andrea két lányának szeretné majd 10-15 év múlva átadni a vállalkozását. Lányai jelenleg is a cégében dolgoznak, de még „csak” ingatlanértékesítőként – a cég vezetésébe még nem vonta be őket. Érdekes módon, lányai nem hajtanának végre jelentős változtatást a cégen, ha átvennék. Ennek oka lehet az is, hogy nem dolgoztak más cégnél, vagy az, hogy nem is képezték magukat se szakmai, se menedzsment téren, így nincs tapasztalatuk/ismeretük, hogy hogyan lehetne jobban csinálni. Ferenc a 70-es évek óta egy kertészetben dolgozott, emellett pedig otthon növénytermesztéssel foglalkozott, amit a piacokon árult. Ebbe bevonta a szüleit, feleségét, gyerekeit is. A fordulatot az hozta, hogy 1997-ben megvásárolt egy kertészetet, amit lányaival együtt kezdtek üzemeltetni. Folyamatosan növekedett a cégük, viszont néhány rossz tapasztalat után olyan magasra emelte az alkalmazottaival szembeni elvárásokat, aminek jóformán senki nem felelt meg, így csak a családtagok dolgoznak a cégnél, és néha egy-két „beugrós”, diák. Ferenc viszont növekedni akart, emiatt nem a létszámot növelte, hanem a hatékonyságra és gépesítésre tette a hangsúlyt. Emiatt cége az Adizes modell alapján még a gyerünk gyerünk korban van, Greiner modellnek pedig az első szakaszában, ahova a vezetési válságból visszatért. Ennek ellenére a vállalkozás árbevétele évről évre növekszik. A koronavírus okozta járvány pedig nemhogy visszaesést, hanem a terveknél sokkal nagyobb bevételeket eredményezett. Jelenleg 5.000 m2-n kertészkednek.  Ferenc kisgyermekkoruktól kezdve bevonta lányait a növénytermesztésbe, értékesítésbe, majd pedig a kertészetbe is. Először csak az operatív szintre, majd a vállalkozás vezetésébe is. Így éveken át együtt vezették a céget. Végül 2013-ban átadta lányainak a céget, és nyugdíjba ment, de idejének jelentős részét a kertészetben tölti. A generációváltás után a cég árbevétele továbbra is növekszik, de a létszám, és a vezetés azóta sem változott jelentősen. Mihály első ingatlanközvetítő cége elbukott, majd néhány év ingatlanértékesítői munka után 2003-ban alapította meg cégét, amit sikerült egy középvállalkozási szintre felépítenie. Ír tulajdonostársai segítségével folyamatosan fejlesztette menedzsment tudását, így ahogy a cég növekedett, folyamatosan fejlesztette, professzionalizálta vállalkozását. Adizes modell alapján a férfikorban, Greiner modellnek pedig a 3. szakaszában. Mivel a tulajdonosok még a 40-es éveikben járnak, gyermekeik pedig kicsik, így még nem gondolkoznak az utódláson. A szakirodalomból, és a vállalkozások vizsgálata alapján is azt látom, hogy a vállalkozás növekedése esetén kiemelten fontos a menedzsment eszközök és módszerek folyamatos fejlesztése. Ha ez nem történik meg, akkor Ferenc példája alapján hatékonyságnöveléssel is lehet növekedni. Az utódlásban a legfontosabb elemek pedig a szándék a generációváltásra, a jó kapcsolat a generációk között, és a közös munka. A továbbfejlődés érdekében pedig nagy előnyt jelent a tanulás, képzés és más cégeknél szerzett munkatapasztalat.

Intézmény

Budapesti Gazdasági Egyetem

Kar

Pénzügyi és Számviteli Kar

Tanszék

Menedzsment Tanszék

Tudományterület/tudományág

NEM RÉSZLETEZETT

Szak

Gazdálkodási és menedzsment (BA) Táv

Konzulens(ek)

Mű típusa:	diplomadolgozat (NEM RÉSZLETEZETT)
Kulcsszavak:	családi vállalkozás, generációváltás, kis- és középvállalkozás - KKV, növekedés, vállalati életciklus-modell(ek)
SWORD Depositor:	Archive User
Felhasználói azonosító szám (ID):	Archive User
Rekord készítés dátuma:	2021. Már. 01. 13:51
Utolsó módosítás:	2021. Már. 01. 13:51

Actions (login required)

Tétel nézet