Coaching, a felfedezésre váró vállalkozásfejlesztési eszköz

Konka Róbert (2020) Coaching, a felfedezésre váró vállalkozásfejlesztési eszköz. Pénzügyi és Számviteli Kar.

	PDF Szakdolgozat_Konka_Róbert_i8m91k.pdf Hozzáférés joga: Csak nyilvántartásba vett egyetemi IP címekről nyitható meg Download (951kB)
	PDF SZTK_TO_Konka_Róbert_i8m91k.pdf Hozzáférés joga: Csak nyilvántartásba vett egyetemi IP címekről nyitható meg Download (288kB)

Absztrakt (kivonat)

<p>A szakdolgozatban a coaching, és azon alapuló vezetés KKV fejlesztésében való alkalmazásának lehetőségét jártam körül. A prekoncepcióim egyike, hogy a coaching nagymértékben hozzájárulhat a KKV vezetőinek személyes fejlődéséhez, ezáltal az általuk vezetett vállalkozások sikereihez, eredményes, hosszú távon fenntartható piaci működésükhöz.<br>A szakirodalmi áttekintés során több szakmai publikációval találkoztam, amely következtetése, hogy kisebb méretű vállalkozás fejlesztésében a külső gazdasági környezet mellett igen erős sikerességi faktorként azonosítható a cégek belső erőforrásai, így többek között a vállalkozás első számú vezetője. Ezek a vállalati versenyképességi kutatások alátámasztották, hogy a kisvállalkozások esetében speciális vállalkozásfejlesztésre van szükség, amely során a termelő eszközök mellett a vállalkozás vezetőjét is fejlesztik.<br>Bemutattam, hogy KKV kategória vállalkozásai a teljes vállalati szektor több, mint 99%-át alkotják, így tekintettel szektor nemzetgazdasági súlyára és a speciális vállalkozásvezetési problémáikra indokolt a vezetők fejlesztése. Az Európai Unió fontosságukat hangsúlyozandó évente jelentést készít róluk, ahol igyekszik feltárni növekedési lehetőségeik előtti akadályokat, amelyet nyilván már tagállami szinten kell kezelni. A jelentés az ún. SBA mutatókon keresztül méri, hogy az egyes tagállamok milyen eredményeket értek el vállalkozásfejlesztési területen. Magyarország több területen le van maradva az uniós átlagtól a szakdolgozatom témája szempontjából az egyik ilyen fejlesztendő terület a vállalkozó készségek, a KKV vezetők fejlesztési területe.<br>A coaching történeti áttekintése során bemutattam, hogy a sport területéről származik és a II. világháború után az USA-ban a coachokat, mármint szervezetfejlesztéssel foglalkozó szakembereket említik. A coaching az 1980-as években terjedt át az élet más területeire, így az üzleti világba. Kutatások ezrei ugyanis azt támasztották alá, hogy a sportolókhoz hasonlóan nagyobb teljesítmény érhető el, ha egy külső személy, egy „edző” támogatja az üzletvitelben, mintha minden küzdelemre csak önmagában készülne.<br>Az áttekintett szakirodalmak alapján kijelenthető, hogy a coaching szakma konszenzusa, hogy a fejlesztő folyamat alapmodellje az ún. GROW modell. Ismertettem a négylépcsős modellt, amely mögött nincs pszichológiai háttér, ugyanis a coach nyitott kérdésekkel segíti a klienst. A modell és az általa leírt folyamatok minden magára szakmailag adó coach biztosítja azt a keretet, hogyan kell a sikeres, eredményes coachingot felépíteni.<br>Bemutattam a dolgozatban, hogy a coaching nem egy egzakt jól lehatárolt vezetőfejlesztési terület, mert számos olyan tevékenység ismert, amely a coaching határterülete. Ismertettem, hogy a szakirodalmak legtöbbször a terápia, a tréning, a mentorálás és a tanácsadás tevékenységgel kapcsolják össze a coachingot, így röviden áttekintette, hogy ezek a hasonló tevékenységek milyen jellemzőkkel bírnak és hogyan határolható le a coaching folyamatról.<br>A következőkben ismertettem, hogy a szakirodalom a coaching folyamatokra és a különböző irányzatokra milyen kategorizálási elvet használ. Részletesen bemutattam, hogy az egyes kategóriák arra adnak választ, hogy a fejlesztési folyamat egyes részeiben, a feldolgozandó témákhoz a coach mely elveket, kereteket, értelmezéseket, fókuszokat használ és milyen eszközöket alkalmaz. Bemutattam, hogy habár különböző irányzatok alakultak ki, de abban mindegyik közös hogy a fejlesztendő egyén, vagy egyének vannak a fókuszban és más fejlesztési módszerektől eltérően ebben az esetben a hangsúly azon van, hogy a kliens saját maga jöjjön rá, hogy min kell változtatni, tehát nem egy kívülről jövő tuti megoldást erőltet az ügyfélre, mint például a tréning esetben Többször felmerült a dolgozatban, hogy coachoktól nem elvárás, hogy az ügyfél szakterületéhez értsenek, mert így lehet biztosítani az üléseken a teljesen független külső nézőpont biztosítását.<br>A szakirodalom feldolgozása során egyértelművé vált, hogy az üzleti területen nem meglepő módon először a nagyvállalatok felső vezetőiben merült fel az igény a külső „edzőhöz” hasonló szerepkört ellátó személyre. Egy ilyen vezetést támogató személynek ugyanis rendszerint könnyebben, hamarabb tudják a felsővezetők a problémáikat elmondani, megosztani anélkül, hogy aggódniuk kellene azért, hogy az elmondottak titokban maradnak-e vagy hogy gyengének látszódnak-e a megoldandó problémák jellege végett.<br>A dokumentumelemzés arra is rávilágított, hogy a coaching elterjedése a gazdasági életben elsősorban nem a humánus (emberies) vezetés eszmének reneszánsza hanem pontos számítások alapján megtérülő befektetés a humán tőkébe. Az üzleti területen ugyanis számos pozitív hozadék érhető el, ha a munkavállalók elégedettek, jó érzik magukat. Ilyen hozadék lehet, hogy növekszik a kreatív ötletek száma, vagy termelési oldalon a kevesebb selejttel járó munkavégzés.<br>A KKV kategóriába tartozó vállalkozások döntő hányada alacsony létszámmal, mindössze néhány fős szervezetből áll. Az ilyen vállalkozásoknál a coaching tevékenység döntő részben a társaság vezetőjét kell, hogy célozza, mivel rendszerint a vezető a szervezet egyetlen kulcs szereplője. Álláspontom szerint ezekben az esetekben speciális coaching tevékenységre lehet szükség, mert a célszemélyt egyszerre kell fejleszteni, mint munkatárs, mint közép és mint felsővezető. Esetükben legtöbbször ugyanis hiányoznak a vezetői készségek, rendszerint a vezetésben csak a saját vállalat vezetésében szerzett tapasztalattal rendelkeznek.<br>A dolgozatban primer kutatásként tíz KKV vezetővel (felső, vagy középvezető, vagy vállalkozó) folytattam le interjút. Az összesen 21 kérdésből álló interjú egyaránt tartalmazott demográfiai adatokat, illetve a kutatási témával összefüggő kérdéseket. A nem demográfiai kérdések arra irányultak, hogy milyen piaci helyzetben lévő vállalkozás kapcsán érintett a válaszoló, stresszes helyzetekkel kapcsolatosan milyen<br>attitűdökkel rendelkezik, illetve közvetlenül a coaching ismertségére és a kutatási prekoncepció vizsgálatára.<br>A kutatás a legtöbb előzetes felvetésemet megerősítette, így a coaching alkalmas lehet vállalkozásfejlesztési eszköznek, de egyrészről még mindig alacsony az ismertsége és elismertsége. Ezzel kapcsolatosan megfogalmaztam javaslatokat, hogyan lehetne az ismertségét javítani. A coaching széleskörű alkalmazása kapcsán több gátló tényezőt is azonosítottam, amelyek feloldására szintén javaslatokkal éltem a szakdolgozatban.<br></p>

Intézmény

Budapesti Gazdasági Egyetem

Kar

Pénzügyi és Számviteli Kar

Tanszék

Menedzsment Tanszék

Tudományterület/tudományág

NEM RÉSZLETEZETT

Szak

Mérnök közgazdász

Konzulens(ek)

Mű típusa:	diplomadolgozat (NEM RÉSZLETEZETT)
Kulcsszavak:	coaching, kis- és középvállalkozás - KKV, mentorálás, vállalkozásfejlesztés, vezetőképzés
SWORD Depositor:	Archive User
Felhasználói azonosító szám (ID):	Archive User
Rekord készítés dátuma:	2020. Dec. 05. 14:15
Utolsó módosítás:	2021. Már. 29. 11:00

Actions (login required)

Tétel nézet