A Sanofinál alkalmazott üzleti szolgáltatási modellek

Bíró Dominika (2020) A Sanofinál alkalmazott üzleti szolgáltatási modellek. Külkereskedelmi Kar.

	PDF A Sanofinál alkalmazott üzleti szolgáltatási modellek.pdf Hozzáférés joga: Csak nyilvántartásba vett egyetemi IP címekről nyitható meg Download (1MB)
	PDF Neptun bejegyzés a bizalmas minősítésről_Bíró Dominika.pdf Hozzáférés joga: Csak nyilvántartásba vett egyetemi IP címekről nyitható meg Download (113kB)
	PDF Nyilatkozat a szakdolgozat státuszáról_Bíró Dominika.pdf Hozzáférés joga: Csak nyilvántartásba vett egyetemi IP címekről nyitható meg Download (279kB)
	PDF Szinopszis_Bíró Dominika.pdf Hozzáférés joga: Csak nyilvántartásba vett egyetemi IP címekről nyitható meg Download (127kB)

Absztrakt (kivonat)

SZINOPSZIS A Sanofinál alkalmazott üzleti szolgáltatási modellek Bíró Dominika Nemzetközi gazdálkodás Szállítmányozás-logisztika specializáció Belső konzulens: Dr. habil. Szegedi Krisztina A globalizáció az elmúlt két évtized során jelentősen felerősödött, mely lehetővé tette a tőke, a termékek és szolgáltatások, a munkaerő és a technológia szabad áramlását. A globalizáció által áthidalhatóvá váltak a távolságok a gazdasági kapcsolatokban. Ennek eredményeként számos vállalat multi-és transznacionálódott, kihasználva a méretgazdaságosságból és a nemzetközi munkamegosztásból származó előnyöket. Ahhoz, hogy napjainkban a globális jelenléttel rendelkező vállalatok versenyképesek legyenek, törekedniük kell a minél nagyobb hatékonyság elérésére a költségeik alacsonyan tartása mellett. Ennek érdekében folyamatosan keresniük kell szervezetük megújulásának lehetőségeit, és optimalizálni működésüket. Ehhez megfelelő sourcing stratégiát kell kialakítaniuk, a vállalat tevékenységeihez és céljához legalkalmasabb üzleti szolgáltatási modellek alkalmazásával. Mára a nagyvállalatok jelentős része felismerte az üzleti szolgáltatási modellek alkalmazásában, esetlegesen a kombinálásában rejlő lehetőséget és beépítette valamely modellt a sourcing stratégiájába. Azonban sok vállalat még mindig hezitál annak kapcsán, hogy megéri-e alkalmaznia egy, vagy akár több szolgáltatási modellt. Éppen ezért, szakdolgozatom fő célja, hogy választ kapjak arra, hogy megéri-e a vállalatoknak belefogniuk valamelyik üzleti szolgáltatási modell alkalmazásába. További kutatási kérdésként fogalmaztam meg, hogy mikor optimális a Shared Service és mikor a Business Process Outsourcing modell alkalmazása és, hogy a Sanofinak meghozza-e a két modell a várt eredményt. Emellett arra is kerestem a választ, hogy miért számít Magyarország vonzó helyszínnek üzleti szolgáltatási központok alapítása szempontjából, továbbá hogyan őrizheti meg, illetve javíthatja jelenlegi pozícióját hazánk az üzleti szolgáltatási szektorban. A dolgozat szakirodalmi részében az üzleti szolgáltatási modellek elméleti hátteréül szolgáló fogalmak és összefüggések kerültek tisztázásra. Ennek alapján elmondhatjuk, hogy a vállalati sourcing startégia kialakításának legfontosabb kérdése az úgynevezett make or buy, azaz, hogy a vállalat házon belül állítsa elő a működéséhez szükséges erőforrásokat, vagy pedig vásárolja meg egy másik piaci szereplőtől. A make or buy döntés megalapozására számos elmélet született. Williamson tranzakciós költségek szempontjából vizsgálja, hogy melyik sourcing mód kedvezőbb a vállalatok számára. Ezzel szemben Porter a vállalatok tevékenységeinek jellegéből indul ki és két csoportra bontja őket: elsődleges és másodlagos tevékenységek. Porter elmélete alapján a sourcing startégia kialakítása során vállalatoknak fel kell mérniük, hogy mely tevékenységek azok, amelyek értéket teremtenek, és ezáltal hatással vannak mind a vállalati hatékonyságra, mind pedig jövedelmezőségre. Prahalad és Hamel alapvető/magkompetencia modelljének alapelve nagyon hasonló a porter-i értékláncéhoz. Prahalad és Hamel úgy vélte, hogy a legtöbb vállalat 5-6 kulcstevékenységnél többet nem képes hatékonyan működtetni. Ezért a modell szerint a vállalatoknak értékelni kell a tevékenységeiket, majd ez alapján azokra kell fókuszálniuk, amelyek a vállalat jövedelmezőségére és versenyképességére hosszútávon hatással vannak. A vállalatoknak sourcing startégiájuk kialakítása során többféle üzleti szolgáltatási modell alkalmazására van lehetőségük. Választhatják a hagyományos „in-house” megoldást, mely során a vállalat saját maga állítja elő a működéséhez szükséges erőforrásokat, szolgáltatásokat. Dönthet úgy is, hogy bizonyos tevékenységeket kiszervez egy külső szolgáltatónak. Ez megvalósulhat onshore, nearshore és offshore helyszínen is. Egy teljes üzleti folyamat kiszervezése esetén Business Process Outsourcingról (BPO) beszélünk. További üzleti szolgáltatási modell az insourcing, mely jelentheti egy korábbi kiszervezett tevékenység vállalati keretek közé történő visszaintegrálását, valamint egy Shared Service Center létrehozását is. Utóbbi egy vállalati belső szolgáltatási központ, amely a vállalat többi üzleti egységének nyújt támogató szolgáltatásokat. Az Shared Service Centerek egy speciális típusa a Center of Excellence, azaz a kiválósági központ, amely a szolgáltatásaiba különböző innovatív, technológiai és automatizációs megoldásokat integrál. Emellett megismerkedhettünk a hibird modellel is, mely az in-house, a Shared Service és outsourcing modelleket foglalja magába, ezzel lehetővé téve a vállalatuknak, hogy ne kelljen hosszasan dilemmázniuk a make or buy döntés meghozatalán. Az elméleti háttér ismertetése után három neves tanácsadócég felmérését alapul véve vizsgáltam a globális üzleti szolgáltatási szektor aktuális trendjeit. Ennek alapján elmondható, hogy napjainkban az üzleti szolgáltató központok (Business Services Centers - BSC) annak érdekében, hogy növeljék értékteremtő képességeiket, arra törekednek, hogy fejlesszék folyamataikat, és ezáltal nagyobb produktivitást és költséghatékonyságot érjenek el. Ehhez egyre inkább nélkülözhetetlen a mesterséges intelligencia és az automatizáció alkalmazása, melyhez megfelelő tudással és készségekkel rendelkező munkaerőre van szükség. Ezt követően Magyar Szolgáltatóipari és Outsourcing Szövetség (HOA) és a Nemzeti Befektetési Ügynökség (HIPA) 2019-es a magyar üzleti szolgáltatási szektorról készített benchmarkját alapul véve bemutattam a hazai BSC trendeket is. Ez alapján elmondható, hogy az elmúlt évtized során a hazai BSC szektor mára egy magas érettségi szintet ért el, mely a képzett munkaerőnek, a fejlett IT és irodai infrastruktúrának, valamint a befektetéseknek kedvező gazdasági környezetnek köszönhető. A szakdolgozatom primer kutatási módszerének a kvalitatív kutatást, azon belül is az esettanulmányt választottam, melyhez az adatokat a Sanofi Business Services magas szintű vezetőivel készített félig strukturált mélyinterjúk, illetve a két üzleti szolgáltatási modellhez tartozó projektköltségvetések szolgáltatták. Ezek alapján arra a következtetésre jutottam, hogy amennyiben egy vállalat ki tudja használni a munkaerő arbitrázst, akkor megéri számára a BPO vagy a Shared Service modell alkalmazása, hiszen a bérszint különbségeken jelentős megtakarítás érhető el. Emellett a centralizált folyamatokon jobban kihasználható a méretgazdaságosság, és egyszerűbb őket optimalizálni, standardizálni valamint automatizálni. Az, hogy egy vállalat számára melyik modell alkalmazása az optimális, függ attól, hogy milyen tevékenységeket kíván a modellbe vonni; hogy szeretné-e fejleszteni a folyamatait, vagy csak a költségmegtakarításra kíván koncentrálni; illetve, hogy milyen hamar szeretne költségmegtakarítást realizálni. Kutatásom alapján a vállalat főtevékenysége szempontjából fontos támogató folyamatokat érdemesebb inkább házon belül, SSC-ben tartani, mint ahogy azokat a folyamatokat is, ami közvetlen kapcsolatot igényel a vállalat vevőivel/ügyfeleivel. A BPO modell pedig azokra a támogató tevékenységekre ideális, amik a vállalat működése szempontjából kevésbé fontosak. A Sanofinál végzett kutatásom alapján elmondható, hogy mindkét modellel jelentős költségmegtakarításokat lehet elérni, azonban egy SSC létrehozása jóval időigényesebb, mint egy külső szolgáltató szerződtetése, hiszen az utóbbi már rendelkezik tapasztalattal, technológiával és munkaerővel ahhoz, hogy a tranzíciók minél gyorsabban menjenek végbe. Emellett, bár egy BPO szolgáltató is képes folyamatfejlesztésre, de a kutatásom alapján a vállalati Shared Service Centerekben jobban ismerik a folyamatokat, továbbá rendelkeznek kellő motiváltsággal, és képzett munkaerővel ahhoz, hogy minél optimálisabb folyamatokat alakítsanak ki. Elemezve a Budapest Center és a BPO projekt várható költségeit és megtakarításait, arra a következtetésre jutottam, hogy a Sanofi hatékonyan kombinálja a Shared Service és az Outsourcing szolgáltatási modellt, így az adatok alapján meghozzák majd a Sanofi számára a várt eredményt. Mindkét modell nyereségesnek mondható, mely nem csak a pénzben realizált költségmegtakarításban, hanem az optimalizált és standardizált folyamatokból eredő hatékonyság növekedésben is megnyilvánul. Végül, de nem utolsó sorban, kutatásom alapján az is elmondható, hogy napjainkban hazánk vonzó célhelyszínnek számít üzleti szolgáltató központok létrehozására, mely egyrészt a különböző igénybe vehető támogatásoknak (például munkahelyteremtési, képzési támogatás), az alacsony társasági adónak, valamint egyéb adó- és járulék kedvezményeknek köszönhető. Másrészt a hazánkban lévő egyetemek által képzett minőségi, több idegennyelven beszélő munkaerő fontos alapnak számít a BSC-k hazánkba vonzása szempontjából. Azonban, az üzleti szolgáltatási szektorban egyre élesedik a verseny a nearshore és az offshore lokációk között. Az olcsóbb keleti, ázsiai munkaerő egyre nagyobb konkurenciát jelent, ami miatt a nearshore helyszínnek számító országoknak - így Magyarországnak is - egyre jobban kell küzdeniük azért, hogy megtartsák a már jelenlevő üzleti szolgáltatási központjaikat, illetve, hogy további befektetőket vonzzanak. Ehhez a nearshore BSCk-nek fejleszteniük kell a technológiai tudásukat (mesterséges intelligencia és robotizáció), emellett versenyképesnek kell maradniuk a munkaerőbázis tekintetében is.

Intézmény

Budapesti Gazdasági Egyetem

Kar

Külkereskedelmi Kar

Tanszék

Nemzetközi Kereskedelem és Logisztika Tanszék

Tudományterület/tudományág

NEM RÉSZLETEZETT

Szak

Duális képzés (BA/BSc)

Konzulens(ek)

Mű típusa:	diplomadolgozat (NEM RÉSZLETEZETT)
Kulcsszavak:	folyamatszervezés, kiszervezés, outsourcing, pénzügyi szolgáltatások, szolgáltatásszervezés, szolgáltató központ
SWORD Depositor:	Archive User
Felhasználói azonosító szám (ID):	Archive User
Rekord készítés dátuma:	2020. Nov. 29. 19:51
Utolsó módosítás:	2020. Nov. 29. 19:51

Actions (login required)

Tétel nézet