Startup, mint vállalkozás és szemlélet A startupok szervezeti kultúrájának bemutatása a TrustChain Systems Kft. példáján keresztül

Turkevei-Nagy Lilla Klaudia (2020) Startup, mint vállalkozás és szemlélet A startupok szervezeti kultúrájának bemutatása a TrustChain Systems Kft. példáján keresztül. Pénzügyi és Számviteli Kar.

	PDF Turkevei-Nagy Lilla Klaudia_Startup, mint vállalkozás és szemlélet.pdf Hozzáférés joga: Csak nyilvántartásba vett egyetemi IP címekről nyitható meg Download (1MB)
	PDF BA_TO_turkevei-nagy_lillaklaudia_mrwus5.pdf Hozzáférés joga: Csak nyilvántartásba vett egyetemi IP címekről nyitható meg Download (288kB)

Absztrakt (kivonat)

<p><p><p><a name="_Hlk40520153">Dolgozatomban a startup vállalkozások fogalmi meghatározását vizsgáltam, működésük főbb jellemzőit és feltételeit. Ezek vizsgálatával arra a következtetésre jutottam, hogy sem magyar viszonylatban, sem pedig nemzetközi szinten nincsen egy általánosan elfogadott megfogalmazás, meghatározás a startupokat illetően. Megfigyelhető, hogy a szakértők legtöbbször még abban sem értenek egyet, hogy mely tényezők vizsgálatával lehet meghatározni a startup vállalkozásokat és kiemelni azokat a többi kezdő vállalkozás közül. </a></p> <p>A szakemberek többsége azonban abban egyetért, hogy a startupok olyan újonnan alapított vállalkozások, melyek nagy növekedési potenciállal rendelkeznek, és nemzetközi piacokat céloznak meg. </p> <p>Általánosságban, akkor beszélhetünk startupokról, mikor egy kezdő vállalkozás esetében azt látjuk, hogy a termékét vagy szolgáltatását valamilyen fokú innováció jellemzi és maga a vállalkozás pedig nagy növekedési potenciállal rendelkezik. Amit ilyenkor még hozzáértünk a fogalomhoz az az, hogy ezen vállalkozások fő célkitűzése a nemzetközi piacokra való kilépés, a minél gyorsabb és minél nagyobb volumenű terjeszkedés. Jellemzően ide tartozik még a közösségi jelleg is, azaz a vállalkozás azon tulajdonsága, hogy tudását az őt körülvevő környezetből nyeri és oda is tölti vissza.</p> <p>Miután elválasztottuk a startupokat a többi kezdő vállalkozástól vizsgálhatjuk őket aszerint is, hogy éppen melyik életszakaszukban vannak. Ezt tekintve a szakértők öt csoportot alakítottak ki, amelyek nemcsak az ajánlott cégvezetési stratégiákat, üzleti modelleket határozzák meg, de szintúgy a bevonásra kerülő tőkét és a finanszírozás milyenségét is. </p> <p>A startupokat körülölelő közösség az úgynevezett ökoszisztéma szintén egy sokak által vizsgált terület, amely összetettsége és újszerűsége miatt, valamint amiatt mert folyamatos és igen intenzív változáson megy keresztül nehezen feltérképezhető és konszenzusos meghatározása a mai napig nincsen. Megismerésére és vizsgálatára számos modell született, melyek a mai napig használatban vannak. Ezen támogató környezetet olyan szervezetek alkotják, amelyek kifejezetten azért jöttek létre, hogy a startupokat segítsék. Ők nemcsak üzleti alapon nyújtanak segítséget a kezdő vállalkozásoknak, hanem kialakult kapcsolati hálójukkal számos lehetőséget biztosítanak a startupok számára, hogy a lehetséges befektetőkkel kapcsolatba kerüljenek és más piaci szereplőkkel is meg tudják ismertetni az általuk kínált terméket/szolgáltatást. </p> <p>Véleményem szerint a startup ökoszisztéma vizsgálatára Isenberg modellje az, amely leginkább alkalmas. Ezen modell négy alapelvre épül, melyek közül az első, hogy minden vállalkozói ökoszisztéma hat dimenzió vizsgálatával térképezhető fel. Ezen dimenziók a szabályozás, a pénzügy, a piac, a humán tőke, a támogatások és a kultúra. A második fontos alapelv, hogy minden ökoszisztémát egyedinek tekint, hiszen nincs két egyforma behatásoktól övezett vállalkozói környezet. A harmadik, hogy az ökoszisztémák sikereinek vizsgálata nem hoz magával releváns következtetéseket, ily módon feleslegesnek tekinthető. Az utolsó pedig az „intelligens evolúció alapelve”, azaz, hogy a vállalkozói ökoszisztémák nem felülről-lefelé építkező kialakulási és fejlődési mintákat követnek.</p> <p>A magyarországi startup ökoszisztéma, amelyet sokan 2008-tól tartanak számon számos nagy sikert ért el kialakulása óta és ugyan 2015 első felében volt egy visszaesés, amely évekkel visszavetette a fejlődését mára már újra Kelet Európa legerősebb ökoszisztémái közé tartozik Észtország és Lengyelország mellett. Mindemellett azonban fontos kiemelni, hogy ugyan a köztudatba már itthon is beépült a startup fogalma és van is már kialakult finanszírozási és segítségnyújtó hálózat, egy fontos dologban azonban még mindig nem tartunk ott, mint a világ többi része: Nálunk nem alakult ki a bukás, talpra állás, újrakezdés szentháromságának gyakorlata. Egy-egy bukás itthon nem csak a vállalat patronálóit, de az ötletgazdákat is elrettenti az újra próbálkozástól.</p> <p>Ennek ellenére itthon is sok-sok ötletből lett már sikeres startup, és ezek közül számos már nemzetközi piacokon is világhírűnek tekinthető. Ezek közül is a legkiemelkedőbbek a LogMeIn, a Ustream, a Tresorit, illetve a Prezi. </p> <p>A startupok sikerességét és annak faktorait vizsgálva öt tényezőt kell kiemelnem, amelyek mentén érdemes vizsgálódni. Ezen tényezők az ötlet, a csapat, az üzleti modell, a finanszírozás, illetve az időzítés. Ezen tényezők befolyásolják leginkább a sikert, viszont fontos kiemelni, hogy közel sem egyforma arányban járulnak hozzá.</p> <p>A vállalatok szervezeti kultúrájának vizsgálata szintén jelentős részét képezte a dolgozatomnak. Kutatásomban a szervezeti kultúra fogalmának meghatározása, építőköveinek vizsgálata és a kultúrák modellezése is fontos szerepet kapott. Szerettem volna mélyrehatóbban megismerkedni az egyes kultúramodellekkel, ezért a három legismertebb kultúramodell is helyet kapott a dolgozatomban.</p> <p>Emellett fontosnak tartottam feltárni, milyen egyedi vonásokkal rendelkeznek ezen mikrovállalkozások a TrustChain Systems Kft. példáján keresztül. A témával kapcsolatos szakirodalmakat a startupok és környezetük vizsgálata, valamint a szervezetik kultúra megismerésének szempontjából igyekeztem elemezni és feldolgozni. Kutatásom a TrustChain Systems Kft.- nél dolgozó munkavállalók, és vezetők bevonásával készült. A vezetők mellett a munkavállalók kutatásba való bevonását azon irányú törekvésem indokolta, hogy jobban megismerhessem az egyes emberek látásmódját és ezáltal átfogóbb és színesebb képet kapjak a szervezet kultúrájáról.</p> <p>Úgy gondoltam ahhoz, hogy kutatásom sikeres lehessen, olyan kutatási módszert kell választanom, amellyel sikerül megértenem a vizsgált vállalkozás esetében az alapítók és a dolgozók gondolatait, érzéseit, valamint meglátásait. </p> <p>Célom volt, hogy a vizsgálat feltárja a szervezeti kultúra és az alapítói gondolkodás egyedi vonásait, úgy, hogy emellett abba is bepillantást enged, hogy hol lehetne javítani a már meglévő elemeken. Ezért arra a következtetésre jutottam, hogy ennek elérése érdekében számomra a legmegfelelőbb kutatási módszer, ha egy esettanulmányra épülő módszert alkalmazok és mélyinterjúkat készítek az alapítókkal és néhány dolgozóval.</p> <p>A mélyinterjúkban többek között arra kerestem választ, hogy a szervezet tagjai milyennek tartják a jelenlegi kultúrát, illetve mely jelenleg meglévő elemein lenne érdemes változtatni. A válaszokból világossá vált, hogy a szervezet tagjai ugyan fogalmi szinten nincsenek teljesen tisztában a szervezeti kultúra mibenlétével, de annak főbb elemeit jól felismerik és azokról a visszajelzések alapján pozitív véleményük van. </p> <p>Vizsgáltam a domináns szervezeti kultúrán belüli szubkultúrákat és azt, hogy ezek milyen egyedi jellemzőkkel rendelkeznek. Megállapítottam, hogy a szubkultúrák mellett megjelent egy kisebb ellenkultúra is, amely ugyan nem a hagyományos értelemben vett a domináns kultúrával aktívan szembehelyezkedő szubkultúra, de hordoz magán olyan jegyeket melyekre érdemes a jövőben nagyobb figyelmet fordítani. </p> <p>Szerettem volna többet megtudni a szervezeten belüli szabályozottságról, így kérdésként a munkavállalók felé megfogalmaztam milyen formális, illetve informális szabályok létéről tudnak. Annak ellenére, hogy sokan emeltek ki formális szabályozó elemeket, a TrustChain Systems Kft. falain belül azonban mégis egy mikrovállalkozásokra jellemző – inkább informális szabályokat felsorakoztató – szabályrendszer van érvényben jelenleg. Úgy gondolom ez a jelenlegi működésnek megfelel, de ahogy azt több kolléga is kiemelte a jövőben változásokra lesz szükség e téren is, hiszen a vállalat intenzív növekedésen és fejlődésen megy keresztül, ami egy jóval formálisabb és szigorúbb szabályrendszert kíván.</p> <p>A szervezeti kultúra külső szemlélőnek láthatatlan értékeit vizsgálva kerestem példákat rejtett meggyőződésekre és hiedelmekre a vállalkozáson belül. Általánosan megállapítható, hogy fiatal vállalkozás lévén a vállalaton belüli rejtett értékek nem kiforrottak és a csapat folyamatosan bővülő, de szintén fiatalos közegéből adódóan negatív hatást nem gyakorolnak a mindennapi munkavégzésre vagy a munkavállalók közérzetére.</p> <p>A jelen aktualitásait is szerettem volna megjelentetni a dolgozatomban így a szervezet tagjait arról kérdeztem, milyen hatással van a jelenleg is átalakulóban lévő szervezeti kultúrára a COVID-19 vírus által okozott járványhelyzet. A szervezet – IT vállalkozás lévén – szerencsés helyzetben van olyan tekintetben, hogy munkavégzése nem helyhez kötött, ily módon képes volt minden különösebb zökkenő nélkül átállni otthoni munkavégzésre annak érdekében, hogy munkavállalói egészségét megóvja. Ezen átállásról a munkavállalók pozitívan nyilatkoztak és kiemelték, hogy a cégvezetés krízishelyzethez való hozzáállása elismerendő és kollektíven úgy nyilatkoztak, hogy a döntések a helyzet súlyosságához mérten felelősségteljesek voltak. </p> <p>Amikor arról kérdeztem az interjúalanyokat, hogy hogyan viszonyulnak az otthoni munkavégzéshez nagyon vegyes válaszok érkeztek. A munkavállalók egy része élvezi az otthoni munkát, másik részük viszont vágyódik vissza a „normál” működéshez. Úgy gondolom ez részben, de nem kizárólagosan az egyes emberekhez tartozó feladatok milyenségétől is függ, ezen felül pedig szerepet játszhat benne az otthoni környezet milyensége is. </p> <p>Meg kell állapítanom, hogy a vállalat vezetői képesek a hatékony és eredményes cégvezetésre, mert munkájukat nemcsak a vállalati, de a munkavállalói érdekek köré is szervezik. A teljesítmény és a vevői elégedettség mellett fontos számukra az alkalmazotti elégedettség is és hogy a meghozott formális/informális szabályokkal egy olyan közeget hozzanak létre, ahol a dolgozók nem tartanak a bizonytalanságtól, nincsenek kitéve fokozott stresszhelyzeteknek és jól érzik magukat. </p> <p>A TrustChain Systems Kft. körüli piaci-társadalmi környezet az elmúlt időszak eseményeinek hatására drasztikusan megváltozott. Arra voltam kíváncsi, hogy ez milyen hatást gyakorolt magára a vállalatra. Az előző kérdésekre adott válaszokból megállapítottam, hogy a vállalat működését nemhogy visszavetette a COVID-19 okozta járványhelyzet, de – a belső működés átalakulásának ellenére – még elő is segítette.</p> <p>Kutatásom teljes egészét tekintve úgy gondolom, hogy nemcsak én, de az olvasó is hasznos és értékes tudás birtokába juthatott a gazdasági élet ezen kulcsfontosságú szereplői rétegéről. </p> <p>Gondolataimat dr. Romhány Gergely, a TrustChain Systems Kft. ügyvezetőjének szavaival zárnám, amelyek a szervezet egészét áthatják:</p> <p align="center">„A két legfontosabb érték, amely mentén a TrustChain Systems Kft. szervezeti kultúráját alakítjuk, az értékteremtés és a fenntarthatóság.” </p> <p align="center">(dr. Romhány Gergely)</p></p></p>

Intézmény

Budapesti Gazdasági Egyetem

Kar

Pénzügyi és Számviteli Kar

Tanszék

Menedzsment Tanszék

Tudományterület/tudományág

NEM RÉSZLETEZETT

Szak

Gazdálkodási és menedzsment (BA)

Konzulens(ek)

Mű típusa:	diplomadolgozat (NEM RÉSZLETEZETT)
Kulcsszavak:	mikrovállalkozások, startup, startup ökoszisztéma, szervezeti kultúra, TrustChain Systems Kft.
SWORD Depositor:	Archive User
Felhasználói azonosító szám (ID):	Archive User
Rekord készítés dátuma:	2020. Nov. 27. 04:37
Utolsó módosítás:	2021. Már. 29. 10:42

Actions (login required)

Tétel nézet