Az Invitel Távközlési Zrt. vállalati ületágának stratégiai-auditja 2009-2013 között

Varga Krisztina (2015) Az Invitel Távközlési Zrt. vállalati ületágának stratégiai-auditja 2009-2013 között. Kereskedelmi, Vendéglátóipari és Idegenforgalmi Kar.

PDF Invitel_strategiai_audit_Varga Krisztina.pdf Hozzáférés joga: Csak nyilvántartásba vett egyetemi IP címekről nyitható meg Download (1MB)

Absztrakt (kivonat)

Az Invitel Távközlési Zrt. vállalati ületágának stratégiai-auditja 2009-2013 között Konzulens: Készítette: Dr. Kozák Tamás Varga Krisztina Főiskolai docens Kereskedelem és marketing szak Nappali tagozat 2014 Tartalomjegyzék 1.Bevezetés 4 2.Szakirodalmi áttekintés 5 1.1.A stratégia fogalma és jellegzetességei 5 1.2.A stratégiai-audit fogalma, módszertana 6 1.3.A stratégiai-audit jellemzői, jellegzetességei 6 1.4.Fogalomtár 9 3.Az Invitel Távközlési Zrt. vállalati üzletágának bemutatása, stratégiájának ismertetése 11 3.1Működési környezet 11 3.2Ügyfelek 13 3.3Az Invitel Távközlési Zrt. bemutatása 17 A szervezeti felépítéssel és működéssel kapcsolatos kompetenciák 18 Bevételek 23 Infrastruktúra 24 Az infokommunikációs infrastruktúra-kihelyezés az Invitel budapesti adatközpontjában a világon elérhető legmagasabb technológiai szintet képviseli, amely biztonságos, megbízható, költséghatékony utat kínál. 24 Termékek 25 Tekintve, hogy a termékek nem tartalmaznak a stratégia szempontjából értékes információt, ezért az első mellékletben találhatóak. 25 Beszállítók 25 3.4Az Invitel vállalati stratégiájának bemutatása 26 Vállalati filozófia 26 Küldetés 26 Jövőkép 27 A vállalat az elkövetkezendő 5 évben eléri, hogy Magyarország egyik legjelentősebb infokommunikációs szolgáltatásokat kínáló cégeként ismerjék, miközben folyamatosan fejleszti ICT szolgáltatásait mely következtében a telekommunikációs szolgáltatások kopásából származó árbevételét folyamatosan pótolja, új stratégiai partnerekkel rendelkezik, valamint magas fokú ügyfél-és dolgozói elégedettségre tesz szert. 27 3.5Stratégiai opciók 29 3.Az Invitel vállalati üzletági stratégiájának értékelése 34 4.1.A stratégiai célok összhangja 34 4.2. A vezetőség általi szervezeti adottságok figyelembevétele 35 4.3.A távközlési piac és a vállalati üzletág stratégiájának összhangja 37 4.4.Stratégiai opciók értékelése 38 4.5.A stratégiai-audithoz kapcsolódó kérdések értékelése 40 4.Javaslatok és Összegzés 42 5.1.A következő stratégiához kapcsolódó javaslatok 42 5.2.Összegzés 43 6.Irodalomjegyzék 44 7.Mellékletek 46 1.melléklet: Az Invitel Távközlési Zrt. termékei és szolgáltatásai 47 Termékek és szolgáltatások 47 1. Bevezetés Szakdolgozatom témáját két fő tényező motiválta. Az egyik az volt, hogy már régebb óta foglalkoztat a stratégia és a vállalatfejlesztés fogalma és megvalósulása egy vállalat életében, tanulmányaim folytatása során is ezt az irányt szeretném követni és erősíteni. Másrészről néhány hónapja részt veszek az Invitel Távközlési Zrt. üzleti ügyfelekkel foglalkozó részlegének üzletfejlesztési osztályán, és tekintve, hogy minél jobban meg szeretném ismerni a céget, az utóbbi időben jelentős időt töltöttem el múltja tanulmányozásával. Hamar kiderült számomra, hogy a 2013-ban lejárt stratégia után nem készült stratégiai-audit, ellenben egy rendkívül érdekes időszakot könyvelt el a vállalat, melyet szerettem volna jobban megismerni. A stratégiai-audit azért kiemelt fontosságú, mert segít, hogy a következő stratégia során elkerülhetőek legyenek azok a hibák és hiányosságok, melyek az előzőekben zavarták a célok megvalósulását, tehát egy tanulási folyamatról van szó részben, melyet magaménak éreztem. A dolgozatban megfogalmazott stratégia és annak elemzése 2013. december 31-én járt le, a célok megvalósulása jól elemezhető. Szakdolgozatomban tehát az Invitel Távközlési Zrt. stratégiai-auditjával foglalkozom a 2009-2013 közötti időszakra vonatkozóan. Dolgozatom hét fejezetből áll. Az első fejezetben a stratégia fogalmát, valamint a stratégiai-auditot, mint dolgozatom módszertanát definiálom, majd bemutatom, hogy milyen felvetések mentén vizsgálom majd a vállalat stratégiáját és módszertanát. Ebben a fejezetben olyan kifejezések is meghatározásra kerülnek, melyeket műszaki/informatikai jellegük miatt tisztázok. A második fejezetben a 2009-ben érvénybe lépő stratégiai tervezés alapjául működési környezetet mutatom be, majd bemutatom az Invitel Távközlési Zrt. vállalati üzletágát, stratégiáját és a stratégiai célokból levezetett stratégiai opciókat. A harmadik fejezetben a korábban meghatározott stratégiai célokat értékelem különböző szempontok szerint, majd az utolsó fejezetben javaslatot teszek a következő stratégia elkészítésére. Dolgozatom fő célja, hogy elemezzem az Invitel Távközlési Zrt. 2009-2013 közötti stratégiáját és a stratégiai módszertannak való megfelelését, illetve, hogy meghatározzam azokat a tényezőket, melyeket a következő stratégiai tervezés során a menedzsmentnek figyelembe kell vennie az eredményesség érdekében. 2. Szakirodalmi áttekintés A szakirodalmi áttekintésben azokat a fogalmakat és módszereket tisztázom, melyek szakdolgozatom témájához kapcsolódnak, illetve segítségül szolgáltak a későbbi fejezetek elkészítéséhez a különböző szempontok figyelembevételén keresztül. 1.1. A stratégia fogalma és jellegzetességei A stratégiai tervezés egy összetett és sokrétű folyamat, így mindenekelőtt fontosnak találom a fogalom tisztázását, sajátosságainak feltérképezését, a stratégiai tervezés- és vezetési folyamat jellemzőinek kifejtését. A stratégia egy üzleti vállalkozás fennmaradását és fejlődését szolgáló cél és eszközrendszer. Lényege, hogy a jelenlegiből egy sokkal jobb állapotba kerüljön a vállalat, így a jövőalkotás eszköze. (Csath Magdolna – Stratégiai vezetés, vállalkozás. 1990) A célok kitűzése mellett elsősorban a megvalósulásukat segítő akciók kidolgozására, átfogó értékelésére és a megvalósítás feltételeinek megteremtésére helyez nagy hangsúlyt. Nagy szerepet kapnak ebből kifolyólag a stratégiai akciók megvalósítását segítő vezetési mechanizmusok és szervezési megoldások. A vállalat számára a stratégia egy olyan eszköz, amely segíti a különböző környezeti tényezőkhöz való alkalmazkodásban illetve befolyásolásban. Tekintve, hogy a jövőbeli célok eléréséhez szükséges legfontosabb kompetencia a humán erőforrás, a stratégia kapcsán a kulcsszó a kompromisszum és a tolerancia. A stratégia sajátosságai olyan jellemzők, amelyeket a vállalattal kapcsolatban fogalmazunk meg, de valójában a humán erőforrásra tekintendők. Alapvető szabály, hogy a célok elérése érdekében a vállalat alkalmazottai motiváltak legyenek a szükséges módok felkutatásában és alkalmazásában. Ehhez szükséges feltétel, hogy a vállalat vezetősége olyan versenyelőnyöket válasszon, melyek sikerre vihetik a piacon. (Katz György, Kereskedelmi vállalati stratégia tantárgy előadás, 2014.03.10.) A stratégia feltételezi, hogy a vállalat munkavállalóinak ambícióit nem a meglévő feltételek korlátozzák. Fontos, hogy a vállalat ne elégedjen meg a piaci feltételekkel, lehetőségekkel amelyeket a versenytársak hagynak számára, hanem mindig újabb és újabb lehetőségek után kutasson, igyekezzen olyan rések feltárására, olyan technológia kialakítására, olyan motivációs rendszer fenntartására, amely még kedvezőbb helyzetbe juttatja a vállalatot és biztosítja a folyamatos növekedést, illetve a pozíció megtartását. (Az Invitel célrendszeréről a 4. fejezet tartalmaz bővebb információt.) Továbbá az is fontos, hogy amennyiben a vállalkozás sikert ér el, a szervezete egésze értesüljön róla. A folyamatok feltérképezését azért tartottam fontosnak, mert az audit elvégzéséhez fontos a stratégiai szempontok ismerete. 1.2. A stratégiai-audit fogalma, módszertana A stratégiai-audit a vállalati stratégia elemzése, értékelése annak érdekében, hogy a kitűzött célok minél magasabb megvalósulási arányt érjenek el, vagyis minél jobban elkerülhetők legyenek a jövőkép meghiúsulásából adódó csalódások. A stratégiai-audit igénye a tulajdonosok és a menedzsment részéről merülhet fel a hatékonyabb működés érdekében. A szervezet működésére gyakorolt számos pozitív hatás mellett a módszer arra is alkalmas, hogy a tulajdonosok és a menedzsment eltérő érdekeit és ambícióit közelebb hozza egymáshoz. A stratégia-audit olyan vállalkozásoknál folytatható, amelyek már rendelkeznek meglévő stratégiával, és annak leendő eredményességéről akarnak megbizonyosodni a külső és belső kockázati faktorok, az erőforrások és a környezet tüzetesebb feltérképezésével. Az Invitelnél a stratégia-audit vizsgálati alapját leginkább a kompetenciák vizsgálata alkotja, mert ebből derül ki leginkább, hogy mennyire reálisak a célkitűzések. 1.3. A stratégiai-audit jellemzői, jellegzetességei A stratégiai-audit során első sorban a stratégia megalapozottságát kell megvizsgálni. Annál megalapozottabb egy stratégia, minél rövidebb az időhorizontja, mivel a kompetenciák és a külső illetve belső környezet gyorsan változhatnak. A vizsgálati folyamat során az a fontos szempont, hogy a stratégia tervezésének időszakában az információk mennyire voltak hitelesek és széleskörűek, valamint ha nem voltak azok, ez milyen arányban befolyásolta a célok esetleges meghiúsulását. A stratégiai-audit folyamata a szabályok szerint következő lépésekből áll: (Cambridge Strategy Publications Ltd.-2010) 1) A stratégia tisztázása: Misszió, vízió, értékek tisztázása Célpiac meghatározása Hitvallás meghatározása 2) A megvalósítási folyamat felvázolása: A célkitűzésekre tervezett megvalósítási folyamat meghatározása. 3) Képességek és kompetenciák meghatározása: Ez a kategória a célkitűzési folyamat részeként szolgál. 4) A megfelelő vállalati dizájn és források meghatározása Ez a tényező a szervezeti felépítést és az új ág kialakításához szükséges folyamat leírását tartalmazza. 5) A vállalati kultúra értékelése Ez a szempont a vállalatvezetési stílust és a működési opciók jellegét tartalmazza. 6) Az előző lépések egyesítése A folyamatok megvalósítását, illetve a végrehajtás közben felmerülő hibákat tartalmazza. 7) Megvalósíthatóság felmérése: A stratégia részeként meghatározott célkitűzések megvalósíthatóságának elemzése. A fenti szempontok meglévőségét a stratégiában szakdolgozatom végén vizsgálom meg, emellett meglétüket az alábbiakban leírt, összevont formában tekintem át. Az értékeléshez a szervezet vállalati üzletági üzletfejlesztési osztály igazgatója illetve a PWC Hungary Kft. beszámolói nyújtottak információt. A fenti lépések egyesítése végett a vizsgálati szempontok a következő lépéseket foglalják magukba az Invitel Távközlési Zrt.2009-2013 közötti stratégiai audit esetében: 1. lépés – A vállalat és az iparág környezetének széleskörű vizsgálata: Iparági környezet és a technológia változásának hatása Vevők Versenytársak Szállítói kapcsolatok A 0. lépés megalapozza a stratégiai-auditot, a további lépések kifejtésében fontos szerepet tölt be. 2. lépés: A stratégia és az ehhez szükséges elemek felvázolása: Misszió, vízió, vállalati értékek meghatározása Célkitűzések Az első lépés arra szolgál, hogy tisztázza a stratégiát és meghatározza a szükséges kompetenciákat, tehát a szabályos audit készítés lépéseiből az első és harmadik lépést foglalja magába. A 0. és 1. lépés a stratégia-audit hitelességét és teljes körűségét szolgálja. Egy hosszútávon működő, sikeres stratégia meghatározásához elengedhetetlen a precíz diagnosztika. 3. lépés – Konzisztencia vizsgálat Ez a szakasz arra szolgál, hogy a 0. és 1. szakaszban meghatározott piaci környezeti feltételeket és célokat összehangolja a megvalósítási szakasszal, tehát a vállalati stratégiai mennyire veszi figyelembe a környezeti változásokat. Termékek/megoldások Szervezeti felépítés Kompetenciák Működési modell Az első és második lépés összehangolása a szabályos audit elemzési szempontrendszer felépítésének 2., 4., 6. lépéseit tartalmazza és azt a kérdéskört tartja szem előtt, hogy a piaci környezeti ismérvek tekintetében mennyire voltak következetesek a hosszú és rövid távú célok. (Dr. Kozák Tamás, 2012.) 4. lépés - Megvalósíthatósági szempontok: Ez a részfejezet az előző kettő szinergiai hatását hivatott feltérképezni. Emellett azt monitorozza, hogy szükséges-e az előző fejezetben meghatározott irányok közül némelyik módosítása. A stratégia megvalósíthatósága a következő kérdésekkel körüljárható: (Dr. Kozák Tamás, 2012.) Reálisak-e a célok? Mérhetőek-e a célok? A módszertan keretként szolgál a dolgozat felépítésében. A különböző szempontok értékelésére a 4. fejezet szolgál. 1.4. Fogalomtár Ez a részfejet olyan műszaki és informatikai kifejezések és rövidítések tisztázására szolgál, amelyek a későbbi egyszerűbb megértést szolgálják és az Invitel Távközlési Zrt. tudástárából származnak. (Perger Csaba (Invitel Távközlési Zrt. Presales), 2014, Fogalmak tisztázása, 10.20.) Infokommunikáció (ICT) jelentése: a kifejezés a információs és kommunikációs technológia ( Information and Communication Technology) rövidítése, amely az adatfeldolgozás mellett az adattovábbítással kapcsolatos elemeket is magába foglalja. Az infokommunikáció nagyon gyorsan fejlődik és a hazai vállalkozások is egyre több infokommunikációs rendszert, megoldást használ. Az ICT területhez tartoznak többek között az alábbi szolgáltatások: Felhő alapú adattárolás, IT infrastruktúra kialakítása, rendszer integráció, IT kiszervezés, IT és alkalmazás és üzemeltetés, SSL tanusítvány beállítása, szerver szolgáltatások (bérlés, hoszting, virtualizáció stb). Adatközpont (DataCenter) jelentése: Ez a kifejezés egy olyan létesítményre utal, amelyet a számítógépes rendszerek, szerverek és a hozzájuk tartozó infrastruktúrák elhelyezésére és üzemeltetésére alakítottak ki. A cégek és vállalkozások üzletmenetének folytonosságát biztosítja azáltal, hogy  megbízható infrastruktúrát biztosít az információs rendszerek üzemeltetéséhez, megakadályozva ezzel az olyan rendszerleállásokat amik egy cég működésének fennakadását okozhatják. A rendszerintegráció fogalma: A rendszerintegráció a különböző hardver és szoftver eszközök, illetve rendszerek összekapcsolása, vagy másképpen olyan új, együttműködő rendszerré szervezése, ahol az eredeti funkcionalitást egy magasabb szintű, több lehetőséget kínáló szolgáltatástartalom váltja fel. Célja, a hatékonyság növelése a meglévő rendszerek együttműködési képességének javítása, illetve a már említett új funkciók megvalósítása által. A rendszerintegráció igen összetett, speciális tudást és tapasztalatot igénylő feladat, mely projektenként más és más. Megvalósítását csak hozzáértő, megfelelő eszközháttérrel rendelkező cég(ek) végezheti(k).  3. Az Invitel Távközlési Zrt. vállalati üzletágának bemutatása, stratégiájának ismertetése Ez a fejezet egy széleskörű elemzést mutat be a vállalat külső és belső adottságairól és helyzetéről a 2008-as válság után. A továbbiakban megemlítésre kerülnek a menedzsment által stratégiaként felvázolt opciók, majd a kiválasztott stratégia. 3.1 Működési környezet A távközlési piac bemutatása Mielőtt kitérnék az Invitel közvetlen elemzésére fontosnak találom a távközlési piac bemutatását és lehetőségeinek felvázolását a 2009-es álláspont szerint. A válság előtti időszakban az IT és a telekommunikációs terület alapvetően elkülönülten működött, kevés kölcsönhatás alakult ki közöttük. A telekommunikációs szolgáltatások piaca 2007-ben elérte a csúcsot, majd folyamatosan csökkenő trendet mutatott. A jövő a következő generációs hálózatokon, több platformon nyújtott komplex, integrált szolgáltatások megjelenését igényelte. Már 2007 októberében, azzal egyidejűleg, hogy a gazdasági világválság Magyarországon is éreztetni kezdte a hatását, a BellResearch átfogó keresleti kutatássorozata, a Magyar Infokommunikációs Jelentés alapján világossá vált, hogy a 2008-as esztendő drámaian különbözik a korábbiaktól a távközlési cégek számára. Ezektől eltérően pozitív vélekedésre adott okot, hogy a Magyar Telekom bejelentette nagyszabású NGN [next generation network] hálózatfejlesztési koncepcióját, amelynek keretében 2008-tól számítva öt éven belül 1,2 millió háztartásba húzhatják be a száloptikát vagy vezetik be a Eurodocsis 3.0-at a kábelen. Sőt, 2008-ban robusztus maradt a lakossági internetpenetráció bővülése: míg 2007-ben „csupán” minden negyedik háztartás [27 százalék] fizetett elő internet-hozzáférésre, addig a előző évben ugyanez az arány már 36 százalék volt. Ez az arány a üzleti életben még magasabb arányban figyelhető meg. A szélessávú mobilinternet a szárnyait bontogatta, meghirdették a negyedik, illetve a 450 MHz-es mobillicencet, a DVB-T-vel kapcsolatos fejlesztések első eredményei már érezhetőek ekkor. 1. ábra: A távközlési szolgáltatások teles piaca, 2003-2009 (nettó, milliárd Ft)1 Forrás: BellResearch-Magyar Infokommunikációs Jelentés (2009.) A BellResearch által készítet trendelemzés és szakértői modellezés egyértelműen megvilágított, hogy 2009-re a haza távközlés aranykora lezárult. A kiskereskedelmi távközlési piacok (vezetékes-és mobiltelefon, internet, adat-és üzleti kommunikáció, valamint tv-és multimédia) összesített nagysága 2007-ben elérte az eddigi maximumát. 2008-ban megtört a korábbi emelkedő trend, a görbe lefelé indult, ami azt jelenti, hogy a piaci szereplők a tavalyi évben 3 százalékos csökkenést voltak Fontos volt, hogy mely szektorban mely vállalatok voltak érdekeltek, hisz egyes területek az előbb említett átlagnál jóval kedvezőbben teljesítettek. Ilyen volt például az internet szolgáltatás, ahol a tavalyi évet 15 százalékos növekedés jellemezte, és még 2009-ben is folytatódott ez a tendencia. Eközben a vezetékes szolgáltatások esetében a piaci zsugoródás 17 százalékos csökkenést hozott. Míg azonban Magyarország 2008-ban pár százalékpontos visszaesést volt kénytelen elkönyvelni, addig az IDATE szerint a távközlési szolgáltatások piaca világviszonylatban ugyanebben az évben mintegy 1365 milliárd dollárra rúgott, ami körülbelül 4 százalékkal haladta meg az előző évi volument. A növekedés motorját elsősorban a fejlődő országok jelentették, és jelentik várhatóan a jövőben is, amelyek ma még a fejlett országoktól – ha volumenben már nem is feltétlen – penetrációban mindenképpen elmaradnak. Bár a felzárkózás folyamatos, az alacsony bázis továbbra is kedvező terepet jelent a távközlési cégek számára a szolgáltatások ügyfélkörének további bővítésére. A helyzet persze korántsem egyszerű, hiszen a fejlődés sokszor azoktól az országoktól várható, ahol az újabb felhasználók már jellemzően az alacsonyabb jövedelmű rétegekből kerülhetnek ki, ami természetszerűleg maga után vonja a készülékárak és telefonálási díjak csökkentésének szükségességét is. További nehezítő tényezőt jelent az aktuális távközlési infrastruktúra fejletlensége [bár ez más oldalról lehetőséget teremthet akár a technológiai ugrásra is], valamint a geográfiai viszonyok és lehetőségek. Az érett távközlési piaccal rendelkező Magyarországon a lakossági és az üzleti árbevételek változása egyirányú trendet mutat. Az üzleti szolgáltatásokban a távközlési szereplők kitörési lehetősége az IT-területekre való behatolás. Minderre a konvergencia ad lehetőséget, amely a korábban szigorúan elhatárolt versenypiacok választóvonalait visszafordíthatatlanul elmosta. E törekvések megvalósításában előnnyel indulnak azok a szereplők, akik több, illetve valamennyi platformon labdába rúghatnak. Az ilyen szolgáltatók számára sokkal kézenfekvőbb a különféle szolgáltatások közötti átjárhatóság és integráció megvalósítása. Az NGN hálózatok ehhez olyan platformot nyújthatnak, ami alapvetően változtatja meg a szolgáltatók képességeit és lehetőségeit éppúgy, mint a komplex szolgáltatások ekoszisztémáját. Az igények oldalán komoly bizonytalanságok érzékelhetők mind az újdonságok iránti affinitásban, mind a fizetőképes keresletben, sőt, a komplex szolgáltatások lényegét érintően is. Ez a továbbiakban jelentős erőfeszítéseket követel meg a kínálati szereplőktől. 3.2 Ügyfelek Az Invitel hosszú távra visszatekintő telekommunikációs multjának köszönhetően széles ügyfélkörrel és jelentős szerződés állománnyal rendelkezett a vizsgált időszakban. Általában elmndható volt, hogy az ügyfelek szerződéseik lejártakor újrakötötték azokat, illetve amennyiben új telekommunikációs igényük támadt, akkor az Invitel értékesítőinek közvetlenül jelezték azt, és nem hirdettek meg rá pályázatt. A cég számára ez nagy versenyelőnyt jelentett, ezért a fókusz a meglévő ügyfelek, ezen belül a kiemelt ügyfelek megtartása, és újjabbak szerzése volt. Amikor 2008-ban megtört a telekommunikációs szolgáltatásk értékesítésére vonatkozó növekvő trend, és a Magyar Telekom komplex tele-és infokommunikációs szolgáltatások értékesítésébe kezdett, az Invitel számára komoly erőfeszítést jelentett a meglévő ügyfelek megtartása, a szerződésújrakötések szándékának fenntartása az ügyfelekben. A piaci kereslet átalakulásának köszönhetően tehát visszaesett a telekommunikációs szolgáltatásokból származó áruforgalom, emellett a vevőkör kiszélesedő igényeinke köszönhetően az Invitel vezetőségének új irányt kellett szabnia a vállalati üzletág számára. Versenykörnyezet Az informatikai szolgáltatók terén rengeteg kisebb versenytársra akadhatunk, ellenben a magyar piacon egyedül a Magyar Telekom jelenik meg, mint versenytárs a vállalat jellege szerint. (tele-és infokommunikációs vállalat) A Telekom erősségei közül elsőként az általam legjelentősebbnek ítéltet, a társaság piacvezető szerepét emelem ki. A vállalat főként annak köszönheti piacvezető szerepét, hogy korábban elsőként lépett be a távközlési piacra, ezáltal technológiai múltja hosszabb távra tekint vissza, mint versenytársaié. A piacvezető szerephez jelentősen hozzájárult a 2006-ban végbemenő név-és stratégiaváltás, amely során a vállalat szakított a mobilszolgáltatókra addig jellemző technológiai-megközelítéssel és áttért az ügyfélközpontú-megközelítésre. A folyamatot tovább erősítette a 2009-ben integrált stratégiai és üzletfejlesztési szervezet létrejötte, valamint a T-Kábel Magyarország Kft. és a Dél-Vonal Kft. beolvadása, mely még hatékonyabb működést tett lehetővé. A szolgáltatásnyújtás és az ügyfélkezelés minőségén való javítás következtében a vállalat még magasabb versenyelőnyre tett szert. (Magyar Telekom, http://www.telekom.hu/rolunk/vallalatrol/cegtortenet, 2014.11.19.) 2008 végén néhány próbálkozás már megfigyelhető volt a Magyar Telekom részéről a telekommunikációs vállalaton belüli informatikai szolgáltatások kialakítására, de ezek a törekvések hamar kudarcba fulladtak. Ennek az volt az oka, hogy a Telekom nem rendelkezett olyan kompetenciákkal, amely informatikai szolgáltatások közvetítéséhez és értékesítéséhez szükséges lett volna, a megvalósított akvizíció (Dataware) nem teljesítette a hozzá fűzött reményeket, az organikus irány pedig túl hosszadalmas és kockázatos irány lett volna. Az okok amelyek miatt meghiúsult a rendszerintegráció a következők: A Magyar Telekom nem tudott olyan menedzsmentet kialakítani, amely képes lett volna az IT piac sajátosságainak elsajátításához és helyes alkalmazásához A piac (a vállalati szektor) még nem volt kész olyan csomagolt és kapcsolat megoldások fogadására, amelyet egy telekommunikációs vállalat kínált volna számukra tapasztalat nélkül A Magyar Telekom középvezetői rétege nem volt képes a belső folyamatokat úgy átalakítani, hogy ügyfeleik részére a telekommunikációs szolgáltatásokon kívül informatikai szolgáltatásokat is közvetítsenek értékesítőik. A fenti problémák a hibás rendszerszemléletből adódtak. A közép-és nagy vállalatokra különösen, de a kisvállalatokra is jellemző, hogy informatikai szolgáltatások igénybevétele esetén fontosnak tartják a bizalmat. A tapasztalatok azt mutatják, hogy egy ilyen lépést akkor lehet sikeresen véghez vinni ebben az esetben akvizíciós módon, ha egy informatikai vállalatba olvad bele a telekommunikációs cég, nem pedig fordítva. Ebben az esetben a létrejövő egység középvezetőinek szerepét a korábbi informatikai vállalat vezetői veszik át, és a korábban informatikai termékeket értékesítőket kiképzik a telekommunikációs szolgáltatások értékesítésére is. Fontos hangsúlyozni, hogy mindez kizárólag az üzleti szektorra vonatkozik. A válság után a telekommunikációs vállalatok kétféle negatív hatással szembesültek: egyrészt a piaci verseny erősödése csökkentette az árakat, ezáltal a nyereséget is, másrészt ezzel párhuzamosan a válság miatt a KPI2-ok is negatív tendenciát mutattak. Ebben az időszakban a piacvezető Magyar Telekom bevétele évente átlagosan 2%-al csökkent. Eközben a versenytársak hozama sem nőtt, vagyis a válság előtti hatás már nem érvényesült és a versenytársak egyre kevésbé tudtak a Magyar Telekom részesedéséből elvenni, illetve abból növekedni. A telekommunikációs vállalatok számára a nemzetközi példák, illetve a lokális környezet is az ICT felé történő eltolódást üzenték. Miközben az informatikai és telekommunikációs piacok dinamikája csökkent, az ICT piac folyamatosan emelkedett. Emiatt a telekommunikációs vállalatok többsége koncentrálva saját portfoliójára, különböző tarifákkal igyekezett a túlélésért. Ekkor az Invitel egyedi helyzetben volt, mivel stratégiai szövetséggel rendelkezett több IT vállalattal (pl. Synergon) és igyekezett felvenni a versenyt a Telekommal, de ez kezdetben nem volt látványos, mert nem volt közvetlen ráhatással az IT vállalatok működésére. Szinergiákat ekkor még nem lehetett képezni. A Magyar Telekom mellett működő telekommunikációs vállalatok az alacsony ARPU3 miatt nem tudtak növekedni, így fontossá vált stratégia irányaik újragondolása. A teljes ICT-portfolió lefedésével a Magyar Telekom még nagyobb versenyelőnyre tett szert, főleg a nagyvállalati szegmensben, azaz versenytársai számára már nem csak a szinten tartást, de akár piacaik elvesztését is fenyegette. Ekkor egyértelművé vált, hogy a technológiai jellegű innováción kívül nem technológiai, vagyis szervezeti innovációt is be kell vezetni. Ezután telekommunikációs és informatikai piac részben átrendeződött. A nemzetközi szereplők között is voltak változások (Oracle, SUN), de a nagy gyártók életében nem történt jelentős változás. (HP, IBM). A SUN, mint hardwer gyártó cég az Oracle-fúzió után meggyengült, de előtte sem volt jelentős piaci részesedése a magyar piacon, így a nemzetközi cégek közül az IBM és HP osztoztak a magyar informatikai piac legjelentősebb szegmenseiben. Tekintve, hogy az Invitel a telekommunikációs piacon számos jobb helyzetben lévő versenytárssal rendelkezett, ellenben jó beszállítói kapcsolatokat is ápolt informatikai szempontból, nem maradt más, mint egy infokommunikációs vállalati szektor megalkotása, vagyis, hogy rendszerintegrátorrá váljon. (Marton László (Invitel Távközlési Zrt., ICT Üzletfejlesztési igazgató), 2014, A táközlési iparág környezete, 10.27.) Mindent összevetve a vállalat több akvizíció segítségével már a 2009-es évek elején képes volt az infokommunikációs szolgáltatások nyújtására, míg az Invitel csak ekkor kezdte meg működését ezen a téren. 3.3 Az Invitel Távközlési Zrt. bemutatása Az Invitel Távközlési Zrt. 2009-ben Magyarország egyik legnagyobb lakossági és üzleti telekommunikációs szolgáltatója, a magyar telekommunikációs piac egyik meghatározó szereplőjeként széleskörű portfólióval rendelkezik mind lakossági mind üzleti ügyfelek körében. Az Invitel 2013-ban létrejött formáját több telekommunikációs, informatikai és kábeltelevíziós szolgáltató vállalat egybeolvadása után nyerte el és az ország számos pontján helyi szolgáltatónak számít. A vállalat 2002-ben Invitel „brand" alatt egységesítette szolgáltatási portfólióját. A hosszú, vállalatfelvásárlásokkal teli múlt eredményeként a 2013-ban jelenlévő Invitel jogelődei sokrétű tapasztalatainak birtokában ám kevésbé stabil tulajdonosi háttérrel szolgálta ki ügyfeleit. Az Invitel több mint 15 éve a magyarországi távközlési piac kiemelt szereplője. Ezen idő alatt klasszikus telekommunikációval foglalkozó cégprofilból teljes körű üzleti infokommunikációs szolgáltatásokat is nyújtó szervezetté vált. Egyéni vállalkozásoktól a több ezer fős nagy vállalatokig komplex, testre szabható, költséghatékony megoldásokat kínál, amely a legmodernebb adatközponti-, virtualizált - vagy felhő-alapú szolgáltatásokat, adatátviteli- vagy egyszerű standard telekommunikációs igényeket is lefedi. Ügyfelei között a távközlési- és hírközlési vállalatok legtöbb típusa megtalálható ugyanúgy, mint egészségügyi intézmények, pénzintézetek, energetikai vállalatok vagy éppen légitársaságok. Nagykereskedelmi partnerei számára az ország teljes területén képes az egyedi igényekhez alkalmazkodó távközlési-, internet- és kábeltelevíziós szolgáltatásokat nyújtani. Termékei között kiemelt szerepet kapnak az előfizethető informatikai megoldások, segítségükkel bármely vállalat és intézmény beruházás nélkül férhet hozzá a legmodernebb üzleti infokommunikációs szolgáltatásokhoz. Tulajdonosi szerkezet és annak alakulása az elmúlt években 2007. április 27-től a Matel B.V. tulajdonosa a Hungarian Telephone and Cable Corp. („HTCC”) volt, amelynek többségi tulajdonosa a TDC A/S („TDC”) dán cégcsoport volt. 2009. február 26-án a HTCC átszervezést hajtott végre, melynek eredményeképpen a HTCC áthelyezte székhelyét az Amerikai Egyesült Államokból Dániába. Az átszervezés után a HTCC jogutódja egy újonnan létrehozott dán cég, az Invitel Holdings A/S lett, és egyben a HTCC addig tulajdonolt leányvállalatainak holding cégévé vált. 2009. november 23-án a TDC és a Mid Europa Partners Limited pénzügyi befektetési társaság („Mid Europa”) között létrejött megállapodás alapján a TDC eladta a Mid Europa-nak az Invitel Holdings A/Sben lévő teljes részesedését, amely az Invitel Holdings A/S jegyzett tőkéjének 64,67%-át tette ki. 2009. november 27-én a Mid Europa további 9,87%-os részesedést szerzett az Invitel Holdings A/S-ben a Straumur—Burdaras Investment Bank részesedésének megvásárlásával, így 2009. december 31-re a Mid Europa 74,4%-ra emelte tulajdoni hányadát. A Mid Europa 2010 során a dán törvények szerinti kisebbségi részesedések kivásárlásával 100%-ra növelte tulajdoni hányadát az Invitel Holdings A/S-ben. 2012. március 12-én az Invitel Holdings A/S végelszámolással megszűnt. A végelszámolás kezdetén 2011. szeptemberében az Igazgatótanács az Invitel Zrt.-be került áthelyezésre. 2013. december 5-én az Invitel Zrt. Igazgatótanácsa megszűnt és a jogkörébe tartozó feladatokat David McGowan, az Invitel Zrt. vezérigazgatója hatáskörébe delegálta. 2. ábra – Az Invitel tulajdonosi struktúrája Forrás: Belső közérdekű felület A szervezeti felépítéssel és működéssel kapcsolatos kompetenciák Az alábbiakban az Invitel vállalati üzletágára tervezett szervezeti felépítését szemléltetem a különböző részlegek kompetenciaigényeivel és feladatköreivel együtt. Fontos szempontpont, hogy itt azokat a jellemzőket említem meg, melyek hozzájárulnak a stratégiai megvalósulásához, ezzel kihagyva azokat a napi operatív tényezőket, melyek evidensek egy-egy pozíció esetében. Vállalati üzletág vezetőség Az alábbi részlegeket összefogó vezetők és asszisztenseik, akik feladata, hogy a szervezet hatékony működését elősegítsék, az operatív döntéshozatalban részt vegyenek és a szükséges jóváhagyásokat időben megtegyék. Vállalati üzletág - Kormányzati és nagykereskedelmi értékesítés Az Invitel a múltban is számos állami- és közigazgatási szereplőnek, köztük minisztériumoknak, országos hatáskörű szerveknek, kórházaknak, önkormányzatoknak, és állami vállalatoknak nyújtott telekommunikációs szolgáltatásokat országszerte. Ebben az esetben főleg fontos a bizalomkeltés és a korábban elégedettséget tapasztaló ügyfélkör. Nem véletlen, hogy ezen a részlegen komolyabb tapasztalati elvárás van jelen. Az telekommunikációs szolgáltatások által meglévő kormányzati és nagykereskedelmi ügyfelekkel az adott részleg dolgozói foglalkoznak: Nagykereskedelmi menedzsment Elsődleges feladatuk a piaci nagykereskedelmi partnerekkel való kapcsolattartás, kölcsönös viszonteladói szerződések megkötése és stratégiai együttműködések előkészítése. Lényeges szempont, hogy a telekommunikációs szolgáltatásokat igénybe vevő ügyfelek informatikai szolgáltatásokat igényeljenek a vállalattól. A kormányzati szektorban nagyon fontos az ügyfél és az értékesítő közötti szoros kapcsolat az információáramlás tekintetében. A nagykereskedelmi menedzsmentben a következő pozíció betöltése szükséges: Kormányzati ügyfélmenedzserek, Szabályozási szakértők, Nagykereskedelmi ügyfélmenedzserek, Értékesítés támogatók, Értékesítési csoportvezető. Vállalati üzletág - Vállalati értékesítési igazgatóság A részleg feladata az ügyfelekkel való folyamatos és személyes kapcsolattartás, igényfelderítés és igénygenerálás, majd ennek közvetítése a Presales csoport felé. Egyeztetés után személyre szabott árajánlatok készítése és a hozzá tartozó szerződéskötés teljes körű adminisztrálása. A vállalati értékesítési üzletág felépítése a következő: Vállalati értékesítési igazgató, B2B sales support munkatársak, Értékesítési csoportvezetők, Ügyfélmenedzserek, Hálózati projekt menedzserek. Vállalati üzletág – ICT üzletfejlesztés Az ICT Üzletfejlesztési osztály tagjai az értékesítési osztály tagjaival állnak a legszorosabb kapcsolatban. A részleg komplex feladatokat lát el az ügyféligények műszaki jellegének kielégítésében. Ajánlat adás során a presales támogatók feladata a műszaki feltételek biztosítása mind írásos, mind valódi formában. Ezen túl ennek a részlegnek a feladatkörébe tartozik az új beszállítók felkutatása, és a meglévő stratégiai partnerekkel való munkafolyamatok teljesítése. Az ICT üzletfejlesztési részleg a következő pozíciókat tartalmazza: ICT üzletfejlesztési igazgató, Presales csoportvezetők, Szakértékesítők, BID menedzserek,Gyakornokok. Vállalati üzletág – ICT szolgáltatás menedzsment Ezen részleg feladata: kiemelt ügyfelek részére dedikált szolgáltatás-menedzser allokálása, akik személyes jelenlétükkel biztosítják az ügyfél szolgáltatásainak zavartalan napi szintű üzemeltetését, új szolgáltatások implementálását és az esetlegesen felmerülő hibák soron kívüli megoldását. Emellett napi szintű feladata a projekthez rendelt szakemberek munkájának koordinálása, az ügyféligények teljesítése alapján. Havi SLA és eseti incidens riportok készítése. Ezen a részlegen találhatók a projektmenedzserek, akik a beszállítókkal és a társosztályokkal tartják a kapcsolatot, annak érdekében, hogy komplexebb szolgáltatások az ügyfél igényeinek megfelelően határidőn belül elkészüljenek. A részleg felépítése: ICT szolgáltatás-menedzsment vezető, ICT csoportvezetők, Helpdesk munkatársak, Adatközponti szakértők, Rendszermérnkök, ICT projektmenedzserek, CT szolgáltatás menedzserek, Desktop munkatársak. IT fejlesztés Az IT fejlesztés első sorban a belső vállalati informatikai igények megvalósításáért felel. (Intranet, CM, CRM rendszer, belső levelezés, számlázó rendszer, útvonal nyilvántartás, online jelenléti ív, bérszámfejtés stb.) Külső ügyféligények kiszolgálására mind belső erőforrást mind külső alvállalkozók szakembereit alkalmazza a cég. (webfejlesztés, hírlevél kiküldés, tömeges sms szolgáltatás, dokumentumkezelő,E-menetlevél) A IT-fejlesztés szervezeti felépítése a következő: IT Architect senior menedzser, Adattárház menedzser, IT adattárház fejlesztők, IT adminisztrátorok, Fejlesztők, IT technikai menedzser, Tesztelés menedzserek Vállalati üzletág – Marketing Ez a részleg tartalmazza talán a legszélesebb pozíció palettát. Feladataik közé tartoznak a kis-, közép-és nagyvállalati marketing stratégia meghatározása az infokommunikációs szolgáltatásokra és informatikai termékekre, a piaci környezet és a versenytársak folyamatos elemzése és következtetések levonása, meglévő és potenciális ügyfelek vizsgálata, majd ezáltal ICT megoldás portfólió feltérképezése és fejlesztési igények megfogalmazása és delegálása a termékfejlesztési osztály felé, értékesítői csapat navigálása, reklámkampányok levezénylése és visszamérése, reklámanyagok megtervezése, PR feladatok elvégzése, megtérülési számítások készítése és árazási feladatok ellátása. A részleg működésének összetételét alkotó pozíciók: Válallati marketing igazgató, Piacmenedzserek, Marketing adatbázis menedzser, Üzleti intelligencia szakértő, Gyakornokok, Adatbázis menedzser, Kommunikációs csoportvezető, Kommunikációs menedzser, PR specialista, Marketing kontrolling csoportvezető, Konrtolling, Árazási szakértők Vállalati üzletág – Szolgáltatás-és rendszermenedzsment A szolgáltatás- és rendszermenedzsment részleg célja. hogy az IT-szolgáltatások rendelkezésre-állásának és minőségének fejlesztése, az üzemeltetés hatékonyságának növelése. A részlegen dolgozók feladatkörébe az IT-szolgáltatások mérése az IT-folyamatok és az eszközgazdálkodás támogatása, valamint integrált felügyeleti szolgáltatások bevezetése tartoznak. Az IT hatékonyságának növelését az egyes menedzsment rendszerek (alkalmazás monitoring-, hálózat-, desktop-, szervermenedzsment, folyamattámogatás, szolgáltatásmenedzsment) integrált bevezetésével és az IT folyamatok fejlesztésével lehet elérni. Az IT szolgáltatások meghatározása, azok minőségének és mennyiségének folyamatos mérése és jelentése lehetővé teszi a részleg számára, hogy az Invitelre és a szolgáltatásokat igénybe vevő partnerek számára is láthatók legyenek az IT értékteremtő képességei. Az adott részleg pozíciói: Vállalati szolgáltatás-és portfólió menedzser, Szolgáltatás jogi és szabályozási menedzserek, Szolgáltatás menedzserek. Vállalati üzletág – Ügyfélszolgálat Az Ügyfélszolgálat felel a különböző adminisztratív jellegű tevékenységek ellátásáért a cégen belül, ügyfél-elégedettség mérést végez, információt szolgáltat a betelefonáló ügyfelek számára illetve segít a tájékoztatásban, illetve kezeli az esetleges reklamációkat. Az ügyfélszolgálat szervezeti felépítése: Vállalati koordináció menedzserek, Vállalati koordinációs munkatársak, Vállalati számlázási szakértő munkatárs, Vállalati ügyfélkapcsolati vezetők, Adminisztrátorok és támogató munkatársak A fenti részlegeknek egységesen és folyamatosan szem előtt kell tartania, hogy fontos a részlegek közötti kapcsolattartás. Illetve, hogy rugalmas, közvetlen és folyamatos legyen megkönnyítve ezzel a napi operatív teendők elvégzése, és a nagyobb projektek gördülékeny végrehajtása. (termékfejlesztés, infrastruktúra-beruházás) Lényeges szempont, hogy az üzletágban a műszaki/informatikai vénával megáldott szakemberek alkalmazását kell támogatni, akik mélyebb szakirányú ismerettel rendelkeznek, de alkalmasak az ügyfelekkel szembeni folyamatos kapcsolattartásra is. Bevételek A lenti táblázatok a stratégiai auditot felölelő időtáv során létrejött árbevételi adatokat mutatják (ezer forintban) a vállalati üzletág telekommunikációs és ICT bevételeit illetően. (Invitel Távközlési Zrt. beszámoló, 2010,2011,2012,2013 p. 17. o.) Az első táblázat adataiból jól látszik, hogy a telekommunikációs iparágból származó árbevétel évről évre egyre alacsonyabb. A vállalat 2009-ről 2010-re 10,2 %-os, 2010-ről 2011-re 8,2 %-os, 2011-ről 2012-re 5,6 %-os csökkenéssel számolt el, 2012-ről 2013-ra fél százalékoz növekedést könyvelt el. 1. táblázat – Invitel Távközlési Zrt. – Vállalati üzletág – Telekommunikációs árbevétel 2009-2013 Értékesítés nettó árbevétele 2009 2010 2011 2012 2013 Vezetékes állomások előfizetési díja 5 239 4 580 4 000 3 524 3 242 Hívásforgalom árbevétele 2 483 2 103 1 686 1 488 1 366 Mobil irányú hívásforgalom árbevétele 1 869 1 499 1 137 1 014 936 Egyéb távbeszélő szolgáltatás árbevétele 329 316 253 201 196 Kapcsolási díj árbevétele 158 133 112 98 78 Bérelt vonali szolgáltatás árbevétele 6 591 6 315 6 098 5 622 4 958 Internet szolgáltatás árbevétele 5 945 5 449 5 667 6 111 5 722 LDV (Long Distance Voice) szolgáltatás árbevétele 3 098 2 514 1 629 919 615 Továbbítási díj (Interconnect) árbevétele 1 659 1 380 1 266 1 086 897 ISDN szolgáltatás árbevétele 1 184 1 096 934 846 800 Összes távbeszélő szolgáltatások árbevétele 18 477 16 752 15 594 14 584 12 992 Egyéb távközlési szolgáltatás árbevétele 279 356 507 566 817 Nyilvános készülékből származó árbevétel 134 127 111 97 77 Egyéb távközlési tevékenység árbevétele 58 55 67 66 79 Távközlési tevékenység árbevétele összesen 29 026 25 922 23 857 23 143 26 958 Egyéb távbeszélő szolgáltatás árbevétele 146 220 229 183 138 Összes távbeszélő szolgáltatások árbevétele 76 675 68 816 63 146 59 547 59 872 Forrás: saját feldolgozás A következő táblázat a vállalati üzletág infokommunikációs üzletágából származó bevételeit mutatja (ezer forintban): 2. táblázat – Invitel Távközlési Zrt. – Vállalati üzletág – Infokommunikációs árbevétel 2009-2013 Értékesítés nettó árbevétele 2009 2010 2011 2012 2013 Alépítmény bérleti díj árbevétele 2580 2239 2125 2077 2132 ICT szolgáltatás bevétele 842 756 800 1 491 2 489 Server Hosting szolgáltatás árbevétele 703 853 1167 1277 1312 Egyéb nem távközlési szolgáltatás árbevétele 629 539 610 1000 472 Távközlési eszköz bérbeadásának árbevétele 558 503 450 435 415 Osztott szolgáltatás árbevétele 0 148 536 283 111 Bérelt vonali szolgáltatás árbevétele 110 70 178 257 300 Internet szolgáltatás árbevétele 42 58 143 68 48 Infokommunikációs tevékenység árbevétele 5464 5166 6009 6888 9292 Forrás: Saját feldolgozás A fenti táblázat adataiból jól látszik, hogy az infokommunikációs szolgáltatások évről évre növekvő tendenciát mutatnak. Igaz, 2009-ről 2010-re megfigyelhető egy 5,4 %-os csökkenés, de a következő években egyre magasabb árbevételre tett szert a vállalat. 2010-ről 2011-re 16 %-os, 2011-ről 2012-re 14,6 %-os. 2012-ről 2013-ra 34 %-os növekedés figyelhető meg. Az így kapott eredményekből a telekommunikációs bevételek változásának mértékét és a teljes infokommunikációs bevételek összegének összehasonlítását a 4. fejezetben elemzem. Infrastruktúra Az infokommunikációs infrastruktúra-kihelyezés az Invitel budapesti adatközpontjában a világon elérhető legmagasabb technológiai szintet képviseli, amely biztonságos, megbízható, költséghatékony utat kínál. Az Adatközpont korlátlan adatátviteli sávszélességet és optimális hálózati körülményeket biztosít Igazodik a legszigorúbb szabványokhoz, kielégítő biztonsági rendszerrel rendelkezik, maximális tűzvédelemet, garantáltan folyamatos villamos energia ellátást és a környezeti feltételek kifinomult szabályozását biztosítja. Emellett az gondoskodik üzleti szempontból kritikus berendezéseinek és alkalmazásainak védelméről, megbízható működéséről. Az Adatközpont Budapest magasan képzett munkatársai 24 órás üzemeltetői támogatást nyújtanak, elvégzik az alapszintű üzemeltetési és karbantartási feladatokat, mi több, a központban számos – többségében máshol hozzáférhetetlen – értéknövelt szolgáltatást is élvezhetnek a bérlők. Termékek Tekintve, hogy a termékek nem tartalmaznak a stratégia szempontjából értékes információt, ezért az első mellékletben találhatóak. Beszállítók Az Invitel, a telekommunikációs termékek kapcsán több nagyvállalattal is üzleti kapcsolatban állt az infokommunikációs szolgáltatások bevezetése előtt. Az ICT szolgáltatások bevezetésekor beszállítói partnerként a Cisco, az IBM, a HP, a CHS. a Delta és az Ingram szerepeltek. Tekintve, hogy a partnerség már hosszú évekre nyúlt vissza, és legtöbbjük jó kapcsolaton alapult, a beszállítók a listaárnál alacsonyabb áron járultak hozzá az ICT ág kialakításához. 3. táblázat – Inivitel Távközlési Zrt. – Vállalati üzletág – Beszállítói kapcsolatok 2009-2013 Cégnév Tevékenység Partnerségi viszony Webpartners Kft. Rendszer-és alkalmazásintegráció, alkalmazásfejlesztés nem Oriana Kft. Alkalmazásfejlesztés igen eGov Tanácsadó Kft. A közigazgatási környezetben futó projektek megvalósításához professzionális tanácsadói szolgáltatások nyújtása igen Eaton Industries Kft. Elektronikus ipari készülékek és berendezések gyártója igen Microsoft Szoftvereket forgalmazó vállalat igen Cisco Elektronikai berendezéseket és hálózati eszközöket gyártó és forgalmazó vállalat igen IBM Informatikai nagyvállalat igen HP Informatikai nagyvállalat igen CHS Szoftver fejlesztő és forgalmazó igen Forrás: saját feldolgozás 3.4 Az Invitel vállalati stratégiájának bemutatása Az alábbi részfejezetben feltérképezésre kerülnek mindazon célok, amelyeket a vezetők és a menedzsment 5 évvel ezelőtt reálisnak találtak az adottságok alapján. (Perger Csaba (Invitel Távközlési Zrt. Presales), 2014, Stratégiai célok a vállalat életében 2009-től, 11.06.) Célkitűzések A vállalati üzletág 2009-2013-ig: olyan kis-közép-és nagyvállalatok illetve állami intézmények számára fogja értékesíteni magas színvonalú infokommunikációs szolgáltatásait, melyek számára egy kézből képes tele-és infokommunikációs szolgáltatásokat is adni. az ICT szolgáltatások bevezetésének köszönhetően ellensúlyozni fogja a telekommunikációs szolgáltatások csökkenő árbevételének köszönhető kopást olyan szervezeti működést könyvelhet el, mely hatékonyan alkalmazkodik az új üzleti ág bevezetéséhez Vállalati filozófia Az Invitel egy olyan szolgáltató vállalat, amely ügyfelei igényeit meghallgatva, megértve, a számukra legoptimálisabb megoldást nyújtja. Csak így biztosíthatja a hosszú távú üzleti eredményességet, amely minden dolgozó munkájának értékét és az egyéni fejlődés lehetőségét adja. Küldetés Az Invitel küldetése, hogy úgy szolgálja ki fogyasztói, tulajdonosai és alkalmazottai igényeit, hogy hosszú távon a legjobb ICT szolgáltatóvá váljon Magyarországon. Továbbá célja, hogy versenyképes áraival olyan komplex hang-, adat-, és értéknövelt szolgáltatásokat biztosítson a kis-és nagyvállalati ügyfelei részére, amely a magas színvonalú szakmai és technológiai háttér segítségével megkönnyíti számukra a mindennapi munkavégzést, megóvja őket a váratlan események kellemetlenségeitől és folyamatos, megbízható támogatást biztosít. Az Invitel további célja, hogy olyan standard és ICT szolgáltatásokkal kívánja kiszolgálni a leendő kis-közép és nagyvállalati és kormányzati ügyfeleit, akik számára fontos, hogy komplex szolgáltatásokat kapjanak egy kézből, hogy igényes termékekhez jussanak szakszerű üzembe-helyezéssel és, hogy alacsonyabb áron üzemeltessétek informatikai eszközeiket, emellett megóvják azokat a különböző veszélyforrásoktól. Jövőkép A vállalat az elkövetkezendő 5 évben eléri, hogy Magyarország egyik legjelentősebb infokommunikációs szolgáltatásokat kínáló cégeként ismerjék, miközben folyamatosan fejleszti ICT szolgáltatásait mely következtében a telekommunikációs szolgáltatások kopásából származó árbevételét folyamatosan pótolja, új stratégiai partnerekkel rendelkezik, valamint magas fokú ügyfél-és dolgozói elégedettségre tesz szert. SWOT elemzés A stratégia kiértékelése céljából végzett SWOT elemzés során, a hangsúlynak nem azon kell lennie, hogy az erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek felsorolásra kerüljenek, hanem inkább azon, hogy felismerésre kerüljenek azok a szempontok, amelyek kapcsolatban állnak a stratégiával. Néhány erősség vagy gyengeség fontosabb lehet a stratégia építésénél vagy a piaci helyzet szempontjából, mint a többi, és ugyanez vonatkozik a lehetőségekre és veszélyekre is.(Wikipedia: Swot-elemzés, http://hu.wikipedia.org/wiki/SWOT_elemz%C3%A9sö, 2014.11.30.) Erősségek – Strengths 1. Folyamatos innovációs tevékenység jellemzi a céget, így a jövőben nagyobb eséllyel lesz képes piaci pozíciója megtartására illetve javítására. 1. A többéves innovációs tevékenységnek, valamint a cég múltjának köszönhetően több neves vállalat folyamatos szolgáltatója, így új ügylet esetén egyszerűbb ajánlatot adni. 2. A korábbi üzleti telekommunikációs szolgáltatások értékesítéséből adóadóan hatalmas kiépített ügyfélkörrel rendelkezik a vállalat 3. Az adatközpont különböző leendő szolgáltatásainak köszönhetően olyan versenyelőnnyel rendelkezik az Invitel, amely egyedülálló a piacon, és a többi piaci szereplő számára túl magas beruházási költséget jelentene. 4. A vállalat hosszú múltra tekint vissza, így széleskörű tapasztalati és kapcsolati hálóval rendelkezik, így nem csak a folyamatos árbevétel biztosított, hanem a referencia is. 5. 2008. január 1-jén a Pantel Kft., a Hungarotel Zrt. és a V-Holding Kft. Invitel Zrt.-be történő beolvadása új kompetenciák megjelenését és új célpiacok elérését tette lehetővé, ezzel biztosítva a cég hosszú távú stabil működését. Gyengeségek – Weaknesses 1. Az akvizíció során minden cég különálló adminisztrációs rendszerrel rendelkezett, (ügyfélnyilvántartó-és számlázó rendszer) emiatt nehézséget jelentett az egységes ügyfélkezelés. Ennek egységesítése és azonos rendszerbe migrálása több évet vehet igénybe. 1. Az akvizíciók során gyakran előfordul, hogy az egyes cégekben azonos pozícióban párhuzamos tevékenységet végző személyek munkájukkal csökkentik a hatékony működést. Ennek megszüntetése érdekében pozíciók összevonásár és a munkaerő átképzésére van szükség. 2. A definiálatlan jövő miatt gyakran kérdéses lehet, hogy mire és mekkora összeget fordít a vezetőség. 3. Az alvállalkozók gyakori bevonása csökkenti a profitot 4. Az értékesítők és a különböző részlegeken dolgozók gyenge informatikai tudással bírnak Lehetőségek – Opportunities 1. Az Invitel átadásra kerülő kozma utcai adatközpontja jelentős mértékben bővíthető lesz. 1. A leendő migrációk (Fibernet, Dunaweb) jelentős kompetencia többletet jelentenek majd a cég számára. 2. Az országban több régiójában is vannak olyan lefedetlen területek, ahol az Invitel rendelkezik hálózattal és jobb szolgáltatásokkal is előállhat, mint versenytársai. Veszélyek – Threats 1. A Telekom nagyobb piaci lefedettséggel rendelkezik az infokommunikációs szolgáltatások terén is, és korábban kezdte el e tevékenységet, így több és esetleg jobb beszállítói kapcsolattal rendelkezik 1. A Telekom komolyabb összeget fordítanak rejtett kompetenciáik fejlesztésére és bővítésére. 2. A telekommunikációs cégek vélhetően belépnek majd az infokommunikációs piacra, ezzel új versenytársakra tesz szert az Invitel. 3. Amennyiben a Telekomon kívül még több versenytársra tesz szert az Invitel, akkor a vásárlók alkuereje is megnő, még jobban leszorítva ezzel az Invitel árait. 4. A tulajdonosok befektetési szándékának mértéke előre nem ismert. 5. Az infokommunikációs szolgáltatások nyújtása Magyarországon ekkor még nem terjedt el széles körben, így a módszertan kidolgozásához komoly és folyamatos felkészültségre van szükség, míg a vállalat számára egyenlőre a kompetenciák felzárkóztatása is problémát jelent. 3.5 Stratégiai opciók Ebben a részfejezetben három stratégiai opciót ismeretek, melyek az előző részfejezetben ismertetett célkitűzésekből vezethetők le. A kiválasztásra kerülő opciónál a legfontosabb szempont a tulajdonosok érdeke, és nem a célok megvalósítása, így az audit szempontjából vannak olyan szempontok, amelyek nem felelnek meg a konzisztencia feltételének. A felsorolt opciók közt megtalálható az organikus, illetve a belső és külső akvizíciós modell. Az organikus modell a vállalat meglévő erőforrásainak kibővítését, fejlesztését, újak létrehozását jelentené, tehát az új ág kialakítása teljes mértékben az Invitel által alakulna ki, anélkül, hogy bármiféle fúzió szóba kerülne. Az akvizíciós megoldások külső forrásbevonást igényelnének, ami magasabb kezdő befektetéssel járna, ellenben annyi energiát takarítana meg, hogy a későbbiekben vélhetően alacsonyabb költséggel számolhatna el a vállalat. A következőkben a három modell megvalósításához szükséges erőforrásigényt vizsgálom Organikus-modell Ez a stratégiai opció a szervezeten belüli ICT ág kiépítéséről szól, külső illetve belső akvizíció nélkül. Lényege, hogy a menedzsment építi ki a szükséges szolgáltatások és kompetenciák körét, illetve beszállítói kapcsolatokat és ügyfélkört. Ehhez a következő feltételek és tevékenységek megvalósítása szükséges: Vállalati ICT üzletágak létrehozása a szervezeten belül, mely a meglévő üzemeltetési részleg kibővítését és más részlegeken belüli új pozíciók kialakítását igényli Vezetői és középvezető szintek kialakítása Salesek, sales vezetők, horizontális salesek, termékmenedzserek, architectek, rendszerintegrációs szakértők, projektvezetők, szolgáltatásmenedzserek, ügyfélszolgálati területre IT szakértők, frontline szakemberek, projekt konrollerek, vállalatszervezési szakemberek, döntéstámogatók felvétele Az értékesítésre szánt szolgáltatások meghatározása, majd létrehozása A szakterület működéséhez szükséges infrastruktúra kialakítása (belső és külső infrastruktúra) Az adott szakterületek számára biztosítani a szükséges minősítéseket, gyártói kapcsolatokat és referenciákat A szakterületekhez kapcsolódó gyártói kapcsolatok kialakítása, bizalomszerzés (Beszállítók) CRM rendszer, számlázási rendszer, CM rendszer kialakítása és folyamatos támogatása az épülő ágazathoz (A technológiai innováción kívül a nem technológia innováció fejlesztésének támogatása) Folyamatos és szoros együttműködés a vállalat marketing részlegével az új részleg tudatosítására a fogyasztókban, illetve a pozitív megítélés miatt (A vállalati üzletágon belüli marketing osztály és a régebb óta meglévő marketing osztály közötti szoros együttműködés) Folyamatos innováció, termékfejlesztés A célok összefoglalása után leszögezhető, hogy az újítás olyan elvárások és feladatok elé állította a menedzsmentet, amely nem volt felkészülve és nem volt tapasztalata. A telekommunikációs szolgáltatások értékesítéséhez szükséges know-how, a szervezeti felépítés, a motivációs rendszer és egyéb már meglévő tényezők az akvizícióknak köszönhetően bővültek az idők során. Az audit során a különböző opciók elemzésre kerülnek a későbbi fejezetben, ellenben az jól látszik, hogy az organikus út nagy kockázattal járó opció és komoly beruházást, illetve innovációt igényel. Akvizíciós „inside” stratégia esetén: Ennek a opciónak az a lényege, hogy a szolgáltató saját szervezetén belül építi ki az új szakterületeket, de nem organikus módon, hanem vállalatok felvásárlásával, esetleg ezt kombinálja organikus fejlesztéssel, illetve a meglévő szakemberek vállalaton belüli átmozgatásával. Ilyenkor a beolvadó társaság megszűnik, az átvevő gazdasági társaság (ebben az esetben az Invitel) szerzi meg a beolvadó cég jogait és kötelezettségeit. Feladatok egy része megegyezik az organikus opció feladataival: Vezetői és középvezető szintek kialakítása Az adott szakterület számára biztosítani a szükséges minősítéseket, gyártói kapcsolatokat és referenciákat Egy új sales csapat kialakítása, akik alkalmasak az IT szolgáltatások értékesítésére Ez a opció sokkal kisebb energia befektetéssel jár, mint a az organikus, ellenben komoly beruházási költséget okoz, amely a tulajdonosi érdekekkel nem összeegyeztethető. A magas beruházási költség mellett az is az belső akvizíció ellen szólt, hogy nem volt olyan informatikai vállalat a piacon, amely jó piaci részesedési aránnyal rendelkezett, eladásra szánták és olyan kompetenciákkal rendelkezett, amely szükségtelenné tette volna az organikus fejlesztést. Akvizíciós „outside” stratégia esetén: Ez a stratégia teljesen más megközelítésen alapul, mint az organikus vagy az akvizíciós „inside” modell. Itt az IT, mint új szakterület „beemelése” zajlik a szervezetbe, melyet a vállalat egy önálló cég felvásárlásával eredményez. Az „akvirált” vállalat/vállalatok (leányvállalat) jogilag önálló jogi személyiségként működnek tovább, illetve önálló működésük is megmarad. A szuverenitás meghagyása ellenére az Invitel telekommunikációs részlege és a felvásárolt cég IT részlege között létrejön a szinergia. Ez úgy lehetséges, hogy a felvásárolt cég létrehozza a az ICT-hez szükséges változtatásokat a szervezeten belül, amely az IT környezetnek hála sokkal kisebb erőforrás-és energia befektetést jelent számára, emellett az Invitel is kisebb kockázati faktorral számolhat ebben az esetben. Ebben az esetben a felvásárlást követően: Új vezetői és középvezetői szintek kialakítása az új vállalatban, de az Invitelen kívül A szakterület piacával kapcsolatos minősítések, gyártói kapcsolatok, referenciák biztosítása az új tagvállalat részére (amennyiben az nem rendelkezik már meglévővel) Az értékesítői szervezet átalakítása az új tagvállalatban, vagy az Inviteles értékesítők exportálása az új tagvállalat különböző részlegeibe A szakterület működéséhez szükséges infrastruktúra kialakítása (Ebben az esetben vélhetően a külső infrastruktúra fejlesztésén van a hangsúly, a belső infrastruktúra fejlesztése kisebb átalakításokban merül ki) A szakterületekhez kapcsolódó gyártói kapcsolatok kialakítása, bizalomszerzés (Feltehetően a vállalat már rendelkezik ilyen jellegű kapcsolatokkal, így a cél itt is ezek bővítése) A külső akvizíciós opció a leggyorsabb és a legkevesebb energia befektetést igénylő megoldás, ellenben az 2008-as válságnak köszönhetően nem volt olyan vállalat, amely minden szükséges feltétellel rendelkezett volna a felsoroltak közül és eladásra szánták volna. Az eladásra szánt vállalatok közül a legnagyobb hiányosság általában az informatikai szolgáltatások szűk portfóliója jelentette, így a magas beruházás csak egy félkész megoldást jelentett volna, és nem teljesültek volna a kitűzött célok. Az előbbiekben említett stratégiai opciók kiértékelésére a következő fejezetben kerül sor. 4. 5. 3. Az Invitel vállalati üzletági stratégiájának értékelése Az alábbi fejezetben elsőként azt vizsgálom meg, hogy a 3. fejezetben meghatározott stratégiai célok milyen mértékben voltak összhangban egymással és mik voltak a vállalat gyengébb illetve erősebb pontjai. Másodszor kitérek arra, hogy a vállalati stratégiai milyen mértékben vette figyelembe a belső és külső feltételeket. Ebben a fejezetben arról is szót ejtek, hogy a vezetőség a stratégiai kialakításánál mennyire vette figyelembe a belső erőforrások elégségességét a stratégia megvalósításához. Végül megvizsgálom az előző fejezetben leírt stratégiai opciókat és, hogy a stratégiai mennyire volt elfogadható és kivitelezhető a vezetőség számára. Végül megvizsgálom, hogy dolgozatom első fejezetében meghatározott stratégiai-audit szempontokat. 2. 3. 4. 4.1. A stratégiai célok összhangja A stratégiai célok felidézéséhez fontos megemlítenem a vállalat vezetősége által korábban meghatározott víziót: „A vállalat jövőképe, hogy az elkövetkezendő 5 évben eléri, hogy Magyarország egyik legjelentősebb infokommunikációs szolgáltatásokat kínáló cégeként ismerjék, miközben folyamatosan fejleszti ICT szolgáltatásait mely következtében a telekommunikációs szolgáltatások kopásából származó árbevételét folyamatosan pótolja, új stratégiai partnerekkel rendelkezik, valamint magas fokú ügyfél-és dolgozói elégedettségre tesz szert.” A stratégiai célok közepes mértékben voltak összhangban egymással, mert: A folyamatos ICT fejlesztés és az új stratégiai partnerek lehetőséget nyújtottak arra, hogy a vállalat széles körben ismertté váljon, ellenben ez önmagában kevés volt ahhoz, hogy a cég az egyik legjelentősebb infokommunikációs vállalat legyen a piacon A folyamatos piaci részesedés-növekedés elméletben a nagyfokú ügyfél-elégedettséggel jöhetett volna létre, ellenben a vállalat a legtöbb esetben annak köszönhette nyertes ügyeit, hogy alacsony áron kínálta termékeit, és kisebb hangsúlyt fektetett a valódi elégedettség elérésére A cégnél dolgozók elégedettségének elérése és fenntartása nehezen valósulhatott meg az előzőekben leírt szempontok miatt, és ebből a szempontból az sem segítette a menedzsment helyzetét, hogy a megfogalmazott célok feszített munkamenetet igényeltek. 4.2. A vezetőség általi szervezeti adottságok figyelembevétele Vállalati üzletág vezetőség Értékelés: A vállalati üzletág vezetősége szempontjából komoly hátrányként mutatkozott be az aligazgatók leterheltsége, és a szervezeti életben való részvételük szervezetlensége. Gyakori problémának számítottak a hosszadalmas jóváhagyási procedúrák, melyek egy-egy megnyert tender esetében az ügyfél elégedettség kárára váltak. Vállalati üzletág - Kormányzati és nagykereskedelmi értékesítés Értékelés: A részleg legfontosabb feladata az Invitel tulajdonában lévő s az Invitel által közvetített szolgáltatások nagy számú értékesítése, a jó ügyfélkapcsolat kialakítása, üzleti információk gyűjtése az ügyfelektől, illetve az értékesítési folyamatban résztvevők összefogása. A részleges az előbb említett feladatok ellátásában komoly hiányosságok figyelhetők meg, melynek okai a következők: Informatikai szolgáltatások értékesítése szempontjából alacsonyan képzett szakemberek Kis létszám élére is csoportvezetők kerülnek, amely egyrészt magasabb költségekkel, másrészt a részleges dolgozók között gyakori felszültséggel jár Vállalati üzletág - Vállalati értékesítési igazgatóság Értékelés: A vállalati értékesítési üzletág értékelése megegyezik a kormányzati és nagykereskedelmi értékesítési üzletág jellemzőivel. A vállalati értékesítési igazgatóság és a kormányzati üzletág motivációs rendszerében jelentős különbségek vannak. A vállalati értékesítési igazgatóság értékesítői számára a vállalatnál eltöltött időtől függetlenül nagyon hasonló a juttatásrendszere, melynek következtében az értékesítők motiváltak abban sem, hogy magasabb szintű informatikai tudásra tegyenek szert. Vállalati üzletág- ICT Üzletfejlesztés Értékelés: A részleges dolgozók hidat képeznek az ügyfélmenedzserek és a mélyebb műszaki-informatikai tudással rendelkező, vagyis az ICT szolgáltatás menedzsment részlegen dolgozó szakemberek szerves része között. Tekintve, hogy a presalesek két részleg munkáját is segítik, gyakran előfordul, hogy olyan feladatokat is ellátnak, melyek nem tartoznak a munkakörükbe, ezáltal elvonva a figyelmet olyan feladatokról/projektekről, melyek a szervezet céljai szempontjából fontosak lennének. Vállalati üzletág – ICT szolgáltatás menedzsment Értékelés: A részlegen dolgozók rendszerint komoly leterheltséggel küzdenek, és tekintve, hogy sok olyan szakember dolgozik itt, akik korábban kizárólag telekommunikációs projektekben vettek rész, sokszor hosszabb időbe telik egy-egy ügy megvalósítása, átfuttatása a szervezeten, vagy a megvalósítás szakaszában mennek végbe olyan hibák, melyek rontják a cég és az ügyfél közötti viszonyt. Megoldást jelenthetne olyan több éves tapasztalattal rendelkező műszaki/informatikai szakemberek bevonása, akik korábban IT területen dolgoztak. IT fejlesztés Értékelés: Az adott részleg problémája a piaci információk hiánya, illetve a tapasztalt szakemberek szűk létszáma. A termékfejlesztés és az innováció kulcsfontosságú tényezők a vállalat stratégiai céljai tekintetében, így hatalmas előrelépést jelentene, ha a vállalatvezető nagyobb hangsúlyt feketetne a termékfejlesztési csoport képzésére és/vagy összetételének módosítására ebből adódóan a csoport által fejlesztett termékek mennyiségére és minőségére. Vállalati üzletág – Marketing Értékelés: A változó tulajdonosi környezet és az újonnan bevezetett ICT üzletág nehéz helyzetbe sodorták a marketing részlegen dolgozókat, hiszen teljesen más eszközöket igényel egy telekommunikációs vállalat menedzselése marketing szempontból, mint új piacra lépőként felvenni a versenyt az informatikai termékek piacán. A részleg hiányosságát a széleskörű iparági piaci információk hiánya adja, mely a többi részlegre is hatással van. A kommunikációs csapat működését szintén megnehezíti az alacsony létszám, melynek következtében a bejövő igényekkel kapcsolatban hosszú teljesítési idővel kell számolni. Vállalati üzletág – Szolgáltatás-és rendszermenedzsment Értékelés: A Szolgáltatás-és rendszermenedzsment részleg komoly hangsúllyal bír az új irány, az ICT bevezetésében. Legfontosabb feladataik az IT infrastruktúra menedzselésében merülnek ki, tehát az adatközpontok felügyeletével, a bejövő igényekkel, a kiépítéssel és üzemeltetéssel foglalkoznak. Vállalati üzletág – Ügyfélszolgálat Értékelés: Az Invitel nagy létszámú ügyfélszolgálattal büszkélkedhet, ellenben a magas ügyfélszám miatt nem széleskörű a vevői elégedettség felmérése, illetve a egy-egy marketing akció után nehéz felmérni a hatást. 4.3. A távközlési piac és a vállalati üzletág stratégiájának összhangja A működési környezeti vizsgálatból jól látszik, hogy az Invitel épp időben reagált a csökkenő telekommunikációs hanyatlásra és vett irányt az IT szolgáltatások irányába. a Bár az ICT termékek és szolgáltatások bevezetése jó döntésnek bizonyult ami a hosszú távú növekedést illeti, de az elemzések jól szemléltetik, hogy a telekommunikációs szolgáltatásokból származó árbevétel kopását az ICT szolgáltatásokból származó árbevétel nem tudta lefedni 2009-2013 között. 4

Magyar cím

Az Invitel Távközlési Zrt. vállalati ületágának stratégiai-auditja 2009-2013 között

Angol cím

The Stregy-audit of the business branch of Invitel Ltd. between 2009-2013

Intézmény

Budapesti Gazdasági Főiskola

Kar

Kereskedelmi, Vendéglátóipari és Idegenforgalmi Kar

Tanszék

Kereskedelmi Intézeti Tanszék

Tudományterület/tudományág

NEM RÉSZLETEZETT

Szak

Kereskedelem és Marketing

Mű típusa:	diplomadolgozat (NEM RÉSZLETEZETT)
Kulcsszavak:	Invitel Távközlési Zrt., Stratégiai-audit, 2009-2013, Vállalati üzletág, Stratégia értékelés
Felhasználói azonosító szám (ID):	Meleg Gizella
Rekord készítés dátuma:	2015. Máj. 05. 11:51
Utolsó módosítás:	2015. Szep. 01. 14:43

Actions (login required)

Tétel nézet